9月下旬，在宁波三江购物20周年答谢会上，董事长陈念慈宣布“换帅”决定：聘请80后王露先生担任公司总裁。

10月下旬，苏果超市召开董事会宣布相关人事任命，为培养锻炼年轻干部，公司董事长马嘉樑不再继续兼任总经理一职，由70后陈兵出任总经理。

10月最后一周，在亏损中坚持转型的人人乐连锁商业集团股份有限公司高层发生变动，董事长何金明重新出马兼任公司总裁。

董事长、总经理、总裁……这些华丽的抬头终究是吸引众人眼球的，特别是在面临行业性困境的当下，众多本土零售商频频调整高管的职责和分工，无论如何，不得不怀疑这些新闻的背后有着一言难尽的无奈与苦楚。

现代公司治理中的两大关键角色

一般来说，董事长通常是公司里掌握最多股份的人，是董事会主席，直接领导公司里的董事会，以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会。

如果有CEO(首席执行官)，在董事长不兼任的情况下，则其职权仅次于董事长。总裁、总经理和CEO没有质的区别，主要负责的是公司的日常经营工作，具体叫什么完全由公司管理结构需要决定，有时候也会同时存在两个职务，那么一般来说CEO是上级或是同级。

总裁、CEO、总经理都由董事长任命，理论上讲，董事长也可以随时解除他们的职务，为了便于讨论，下文中我们把这几个职务统称为总经理。

可以这么说，董事长和总经理是现代公司治理中两个最重要的角色，这两个角色的设置和职务安排，对于公司治理的实际运作状况有着十分重要的影响。在美国，很多上市公司董事长与CEO由一人兼任，而在英国、德国、澳大利亚等国，大部分公司的董事长和CEO则是分设的，以防止个人权力过大。

对于多数中国公司来说，由于企业发展阶段的不同，董事长和总经理这两个职务的设置，就显得非常耐人寻味。

两职合一的中国企业家们

大多数时候，对于中国土生土长的企业家们来说，董事长和总经理的分设，不是最舒服的一种管理模式。

很多本土零售老板们选择了一人身兼数职。

这也许和企业家们浓重的个人创业风格有关。以马嘉樑为代表，作为苏果创始人，他多年来一直兼任总经理一职，企业的具体经营工作已经成为他个人完全不可分割的一个部分，大多数时候你很难去简单的评价是苏果成就了马嘉樑，还是马嘉樑成就了苏果。但无论如何，作为关键领导，他为企业发展创下了卓越功勋。

中国有很多古语， “天无二日国无二主”、“宁为鸡头不为凤尾”、“一山不容二虎”。这些话其实都在告诉我们一个关于人性的道理，如果两个领导者不能做到团结一致、和谐共荣，那么，最终很可能出现职责错位、矛盾重重、大量内耗的结果。

尤其是在很多创业期和成长期的公司，权责不明确的情况下，董事长和总经理协调配合不够，几乎是显而易见的事情。即使在一个相对成熟的团队里，由于董事长和总经理在市场理念、管理方式以及性格禀赋上的差异以及中国传统文化在遭遇制度冲击时的强势反击，也难免会出现各种日常矛盾。

对中国企业而言，两职合一导致的董事会对经理层监督机制的弱化所造成的代理成本的增加远远低于他们之间协调和沟通的成本，因此，老板们也许更喜欢两职合一带来的决策质量提升，甚至于各种决策能更高效更快速的落地执行。

从中国大多数企业的实际情况看，在一个单一业务、不断发展的公司中，普遍意义上两职合一利大于弊，零售企业亦是如此，这么多年的发展过程中，大多数零售企业都有自己的主业，有的着重发力百货、有的着重运营超市、有的着重布局连锁，在这些相对专业性的业务领域中，出现诸如陈念慈、何金明、马嘉樑等一大批极具个人魅力的企业家，合情合理。

全渠道环境下的人才匹配

然而，随着这几年形势变化，零售行业不断整合，相互之间的并购成为业内常态，再加上电商的不断冲击，已经处于稳定经营状态的各大零售商一夜之间仿佛从地球到了月球，面临着诸多不确定的环境因素。

可以说，从2010年到2015年的五年间，大多数零售商老板们都在学习一件事情，那就是如何从专业领域向其他领域进行突破。这种突破有的是被迫的，大部分是老板们在环境的影响下自然而然产生的动作。

一个新的词语横空出世——全渠道。中国连锁经营协会对于这个词汇有着详尽的解释，也许仅从字面意思来看，我们便足以了解到各位零售商们对其他领域突破的方向也是属于有限多元化的一种范畴：他们依然是在做零售的渠道，只是他们不想一直依靠自己原来主力的渠道生存了，他们需要发展、他们需要创新。

但是他们还没有找到足够成功的可复制的模式，所以，他们只能用全渠道这样一个笼统的词汇来概括各自所做的努力。确实，这个词语可以涵盖很多方向，从大润发自营“飞牛网”、到步步高推出“云猴”和“全球购”、再到前几天天虹刚刚上线的“虹领巾”，甚至于超市发与小E到家的合作、华冠超市与京东到家的合作，等等，都可以装入“全渠道”这样的框里。

正是这个框太大了，所以意味着董事长们需要面临的知识语言和行为方式都更具有挑战了。互联网的时代背景下，连各大品牌的宣传语都发生了变化，传统意义上老板自己掌管生意的模式容易陷入到一些困境。

首先是老生常谈的监督问题。在两职合一的情况下，董事长与总经理的职位与职责集于一人之身，出现了“自己监督自己”的情况，这显然是一个比较明显的制度缺陷。在这种情况下，董事长(或总经理)很有可能变成公司内部的“大独裁者”。由于公司设定的权力机制决定了董事会的其他成员不可能享有与他们的领导者一样的权力，两职合一的董事会在某种程度上可以看做是形同虚设，从而在对公司的种种决策中，也导致了他们无法提出自己的独立见解，而不得不附和董事长的意见或建议。而事实上，在这个飞速发展的互联网时代，鼓励他人的新想法和新意见，变得比任何一个时候都要更为重要。

其次是领导的工作重心问题。两职合一使董事长陷于具体的日常管理工作中，难于集中精力考虑公司长远发展规划和研究新问题。相比于以前依靠内部管理和运营提升进行企业发展的模式，现在的大家更喜欢去做一个“风口上的猪”，因为这样的成功模式更加事半功倍。而一个长时间都限于具体事务的领导，很难有精力和思维去判断何时何地才是真正的“风口”，他在想的事情永远是类似于如何养“猪”这样的技术问题。

所以，我们可以看到，1976年出生的陈兵接任了苏果总经理，1980年出生的王露接任了三江总裁。他们的工作经历和年代背景，让他们更容易适合现在的“风口”。

分分合合，终看大势

当然，凡事皆有利弊，两职分任也存在一些缺陷，双方权力的冲突和争斗是我们前面已经提到过的，还有一点也不应忽视的，就是董事长对总经理经营行为的监督作用是有限的。如果董事长无法确保企业的总经理按照自己的理想方向执行，那么换人则是早晚的事，但换人又是对企业内部最具痛感的一把双刃剑，很多时候都会伤及大量无辜人员。

也许正是基于这种困境，人人乐的何金明才会选择重出江湖。毕竟，作为一个全面的家族企业，创始人何金明、宋琪(妻)和何浩(子)三人通过持有浩明投资、众乐通和人人乐咨询三家公司100%股权从而合计持有上市公司人人乐的75%股份，处于绝对控股地位。这样的地位遇到连续两三年不断关店和亏损的经营结果，确实没有更好的理由可以留给原总经理作为解释之辞。

借用《三国演义》的经典一句：“天下大势，分久必合，合久必分”，作为零售企业的高管，明知董事长和总经理无论二职合一还是分任二人都各有利弊，然而却终究得做出自己的艰难抉择。

回到我们的题目，零售商高管的心态。从创始人的角度来说，恐怕最终仍是以结果为导向的，成者为王败者为寇，在有业绩的时候，分与合都只是手段;在业绩不佳的时候，分分合合便都成为了举足轻重的借口。

所以，高管们应该有一个更加平淡的心态来面对这些变动，因为分与合本身的意义已经没有那么重要，更重要的便是认清楚当今“大势”。

取势者方可明道，取势者方可优术，取势者方可合众!