出品/联商网

撰文/林平

蒙自，红河哈尼族彝族自治州首府，云南边陲的一座小城。从这里到昆明，开车要三个多小时。到边境，不到两个小时。

在这座城市的商业中心南湖荟，也是蒙自唯一的城市级综合体，B1层的大尔多超市南湖荟店（以下简称南湖荟店），2025年9月26日经历了一次闭店调改后重新亮相。近一年时间，这家店整体销售较调改前有较大提升，周末日均销售额稳定在30万元左右，月销售额500万至600万元之间，节假日期间表现更好。

放在一二线城市，这个数字或许不算惊艳。但对于一座主城区常住人口有限的边陲小城来说，一家3500㎡的超市能做到这个水平，背后有值得拆解的东西。

实际上，这家门店的价值并不只在业绩本身，更像一块试验田。它回答了两个问题：一是调改不是一次性工程，开业之后的“不断在调、不断在改”才是常态；二是区域企业学胖东来，最终拼的不是装修和陈列的形似，而是商品、供应链与组织能力的系统重构。

也正因如此，大尔多超市调改对行业的启示，恰恰不在于销售爆发，而在增长受限的市场里，一家区域超市如何重新定义自己的竞争力。

门店有哪些变化？

门店调改最直观的变化在商品端，淘汰下架了超9000支原有单品，占比超40%；调改后SKU数18000支，商品结构达到胖东来的65%。

被淘汰的，是过去偏基础化、同质化的供给。补进来的，是烘焙、熟食、寿司、果切等鲜食品类，以及网红商品、进口商品和一线品牌。

但比数字更有意思的，是结构本身的变化，变化最明显的是加工品类的崛起。

调改前，大尔多没有任何现场加工经验，团队几乎从零起步。烘焙人员赴山东脱产学习中西点制作，熟食团队在步步高驻点培训一个多月。如今熟食区全部明档现制，主打日清，夏季的凉拌菜、小龙虾成为引流单品，连楼上的商场员工中午、晚上都下来买饭。

门店甚至应顾客要求增加了米饭，按成本价两元一盒出售。“顾客说你们卖菜了，能不能卖点饭，我们一算成本，就按成本价卖了。”云南大尔多超市蒙自南湖荟店店长赵敬珍说。

烘焙板块则跑出了自己的记忆点。自主研发的椰蓉餐包定位夜宵场景，从开业至今销售持续稳定。商品供给上还有一个容易被忽略的细节，调改前，门店咖啡货架上只有雀巢这样的全国性标品；调改后，瑞幸、星巴克等网红品牌进驻，云南本土的小众精品咖啡也被引入，包括大理的非遗咖啡“朱苦拉”。从标准化到本地化、差异化，背后是商品逻辑的实质转变。

供应链层面，大尔多采用”总部直采+区域地采“双轨模式。总部负责标品和非生鲜类统一采购，区域自行组织蔬果和本地特色商品的地采，地采发现的优质货源可快速上报、纳入全区域销售。生鲜大单品实行基地直采，海南妃子笑荔枝、景洪甘美4K西瓜等从产地直接到店，砍掉中间加价环节，海鲜水产、熟食、烘焙则全部转为自营。

自有品牌是另一条正在铺开的线。目前大尔多已开发自有品牌SKU十多个，涵盖洗衣液、纸巾、爆炸盐，透明皂、洗脸巾、湿巾、饮用水等，以及拇指玉米等云南特产，开发理念是“先定标准，再找代工厂”，品质与性价比并重。以纸巾为例，由河北恒源代工，依托昆明区域的供应链资源实现跨区协同。

与商品同步重构的，是卖场空间。调改前，主通道被堆头挤占，收银只有一个出口，顾客被迫按固定动线绕行。调改后，堆头全部拆除，主通道拓宽至3.6米，采用开放式动线，16台人工收银、6台自助收银分设三个出口，支持双向进出。

货架统一降为1.6米低货架，按品类特性配置射灯色温。熟食、果切、海鲜加工区安装了三个摄像头，实行明厨亮灶，既让顾客看得放心，也给员工操作划出一条“警戒线”。

服务层面的变化则更细碎，也更见功力。

南湖荟店是区域内唯一执行“第二个购物袋免费”的商超。收银员主动为顾客提供套袋、分装服务，尤其对冻品和海鲜使用大箱单独封装，员工甚至能背出常客会员号的前八位数。

购物车管理也体现了本地化适配，可以推出超市、推遍商场全楼层直至停车场。“我们门店到两边的停车场有一定距离，不让顾客把车推出去，购物的方便性是不够的。”赵敬珍表示。

便民服务区的配置相当齐全，配备有顾客休息区，洗手台、纸巾、烘手器、护手霜、直饮水、一次性纸杯、微波炉、公平秤、加冰站等，随季供应免费茶水。针对特殊需求顾客，备有轮椅、婴儿车、可骑行购物车、宠物寄存柜等。

这些服务不是调改第一天就全部到位的，而是在近一年的经营中逐步补充。从没打算卖米饭到“顾客提了就卖”，大尔多的这种动态调整本身就是调改的真实常态。

调改不追销售

如果只看门店的变化，容易把大尔多的调改理解为一次“硬件升级+服务加码”的标准化操作。而理解南湖荟店这一年的变化，绕不开胖东来的理念坐标。

胖东来创始人于东来反复强调，企业经营的核心不是规模和利润，而是人。先让员工幸福，再把真诚和品质传递给顾客。南湖荟店真正值得讨论的，是它在经营理念层面的选择。

“我们现在从店长到员工，都没有给到销售压力。”赵敬珍说，我们给到调改店的要求就是陈列、服务和卫生。把这三点做成样板，销售自然而然会好起来。

采购体系的重构，则是理念在供应链端的投射。过去，区域超市的标品普遍经过多层供应商加价，价格竞争力被层层摊薄。调改后，门店总部直采、基地直采与区域地采并行，叠加海鲜水产等品类的自营化和现金采购，中间环节的加价被压缩。“整体的价格很亲民，供应商加价这些东西都没有了。”云南大尔多超市总经理李艳表示。

这套打法与行业头部调改企业的逻辑一致，用供应链的深度换价格力，用价格力换民生商品的信任。

自有品牌的开发同样克制。不同于一些企业把自有品牌当作毛利工具快速铺量，大尔多目前仅落地十多个SKU，方法论尚在沉淀之中。这种节奏看似慢，却符合区域企业的实际，供应链能力、品控能力都没有准备好的时候，克制比冒进更安全。

从市场维度看，南湖荟店的选择也有其现实土壤。蒙自南湖荟是当地唯一的城市级综合体，周末和节假日客流集中，工作日相对平缓。相比外来连锁依赖全国统一供应链、本地化适配偏弱，大尔多十二年扎根蒙自，对本地口味、消费习惯的理解是其天然优势。

在四五线城市人口天花板清晰可见的前提下，与其追求机会性的销售爆发，不如把品质、服务和信任做深。这是区域商超面对电商分流与连锁挤压时，为数不多走得通的路。

“胖东来一直以来是我们的学习目标，但我们没有办法做得那么快。”李艳表示，企业在云南对标联商东来商业研究院种子班企业润兴万家，同时向胖改标杆步步高，种子班企业山东佳和等学习，“核心技能还是得靠自身功底，不断地修炼和成长。”

“人”才是最深的调改

如果说商品和环境的调改几个月可以见效，那么组织和人的改变，往往以年为单位。南湖荟店近一年最持久的投入，恰恰在这里。

先看人力的“量”。调改前，门店自有员工仅40余人，辅以大量联营商促销员。开业时编制扩至190人，新员工占比77%，目前稳定在160-170人，联营商促销员压缩至15人左右，小时工根据生意波动配置10-20人。以常规调改门店的标准衡量，这个编制是超编的，但门店选择不减员。“如果按现在的销售量调到130人左右，生意突然上来，服务就跟不上。从调改的角度，我们还是要先把服务做好。”赵敬珍表示。

再看待遇的“质”。基层员工涨薪超四成后，生鲜早班员工补贴至3600元，管理人员起薪4000元以上，中层月薪4000—6000元。休假方面，员工月休四天、全年约52天，春节排班轮休，门店计划从2027年起将全年休假提升至60天左右，并逐步落实年休假。

此外还有配备员工休息室，提供生日福利、节日福利、团建等，高考期间为有子女参考的员工安排陪考排班。班次也做了调整，取消让员工中午来回奔波的中班制，改为中间留出约40分钟的用餐时间。收银台配了凳子，客流低谷时员工可以坐下休息。

薪资提升是基础，但不是全部。大尔多在文化层面的做法，有些值得关注的细节。

新员工入职首月进行系统培训，内容包括企业文化、服务理念、岗位实操。招聘年龄上限45岁，学历要求初中及以上，特殊岗位倾向大专或本科。门店人事负责人亲自牵头培训，“前期就跟他们讲文化、讲理念，告诉他们公司的文化是什么，作为大尔多的工作人员最少最低的服务意识要有哪些。”李艳称。

而培训不是调改店专属，不管是调改店还是非调改店都在做。这意味着大尔多试图把服务标准在全公司层面拉齐，而不是只把调改店当“橱窗”。

随手保洁是一个具体的缩影。过去，员工普遍认为捡垃圾是保洁的工作。如今，卖场上出现纸屑，理货员、收银员路过就会顺手捡起，补货、整理排面也成为肌肉记忆。这种变化来自持续的理念灌输和日常督导，也是联商网在门店现场观察到的细节，地面偶尔出现的垃圾，很快就会被员工随手清走。

组织管理层面的变化，可能是大尔多调改中最具制度创新意味的部分。

调改前，岗位任命由店长决定，“店长觉得你行，这个人就上来当主管了，其实没有标准。”调改后，推行民主竞聘，所有岗位公开报名、述职评审，“能者上，庸者下”，并制定了明确的岗位胜任标准。

这个变化的意义不在于形式，而在于它试图建立一套超越人情关系的用人机制。在三四线城市的零售企业中，岗位任命往往受人际关系影响较大，民主竞聘至少在制度层面提供了一个更透明的通道。

反馈机制方面，门店建立了多渠道沟通体系。每月不少于4至5场部门沟通会（管理人员不参加），每月一次员工大会，线上设置了“解忧杂货铺”和“幸福建议码”两个匿名二维码。员工建议一旦被采纳，会给予物质奖励。

“去年有一个员工提出来说我们熟食的小芝麻不好打扫，就提了手持吸尘器。我们也给了他奖励，可能不是金钱上面，但是物质、礼物、鲜花、仪式感上面给了他们奖励。”赵敬珍称，这个案例虽然小，但体现了一种鼓励提建议、采纳有反馈的闭环。

门店管理层也会主动下沉到一线了解员工状态。“你看得出来他今天上班开心还是不开心。遇到状态不太好的，部门主管就会沟通，觉得有问题了就跟门店人事讲。”从天气热了员工喝水的问题，到流程上的不合理之处，管理层试图保持对一线的感知力。

文化理念的落地从来不是一蹴而就的，人的变化最终体现在服务现场。

调改初期，部分员工经历过不理解甚至抵触，近一年间自然流失、逐步沉淀，留下来的队伍趋于稳定，年轻化特征明显。

收银员与顾客有说有笑，主动帮顾客套袋分装。在客流较少的工作日，员工的状态依然积极，主动整理排面、补货、回应顾客需求。这种状态背后是理念的内化。

“员工也觉得并不是枯燥的工作。”李艳说，我们会给他们宣导，当你是一个顾客的时候，你来买东西你希望接到什么样的服务，那你反过来可能就要给顾客提供什么样的服务。这种换位思考的引导方式，比单纯的微笑服务指令要有效得多。

写在最后

从南湖荟店近一年的实践，可以看到这一轮学胖东来自主调改的共性轨迹，开业只是起点，真正的考验在于能否把“不断在调、不断在改”变成常态。

装修、货架、灯光可以在两个月内复制，但日清的坚持、随手保洁的习惯、民主竞聘的机制、自下而上的反馈通道，这些慢功夫没有捷径，只能靠时间打磨。

在今年7月中旬举行的2026联商网大会暨美好商业年会上，云南大尔多超市蒙自南湖荟店获评“联商奖2025年度好门店”。

对广大三四线城市的区域商超而言，南湖荟店提供了一个值得正视的参照。在人口与销售天花板清晰的市场里，胖东来模式的价值不在于复制出一个销售神话，而在于把经营重心从追逐规模转向经营信任，本地化的商品力、有温度的服务、稳定的员工队伍，恰恰是区域企业对抗外来连锁与线上分流的护城河。

这个过程本身，就是在不断成为当地的“胖东来”。