出品/联商网

撰文/文一

世纪联华正在试水折扣新业态。

10月23日，世纪联华首家超值折扣店在上海宝山区正式开业，门店由原罗店店改造而来。

作为世纪联华超值折扣店首店，门店没有选在市中心的流量商圈，而是落在宝山的一个典型居住型社区板块。

围绕居民一日三餐和日常生活需求组织商品，罗店店定位是“更贴近社区、更强调性价比的新型邻里商超”。

对于折扣低价逻辑，世纪联华认为，低价不是短期促销打折，而是体系化能力带来的结果，以及配合世纪联华自身“金牌挑手”、严选机制和“敢比价”的公开承诺。

在超市行业普遍“折扣化”转型的当下，世纪联华终于也迈出了坚实的一步。

门店有何特色

罗店店落子上海北部城郊社区，选址面向周边居民日常民生消费需求。这家店并非是新开物业，此前是世纪联华大卖场。

门店于2025年开始试水小型化社区店——面积压缩、SKU精简，随后成为世纪联华“超值折扣店”试点首店。

和传统大卖场大而全的选品逻辑不同，罗店店经营面积约2300平方米，主动压缩冗余SKU，精简至4300余个，砍掉周转慢的长尾商品，把货架资源集中在生鲜、食品、居家刚需品类，门店经营逻辑从“尽可能多卖”转向“卖得少、卖得快”。

在零售业资深人士王军（化名）看来，硬折扣的效率来自“面积服从SKU”，而不是“SKU服从面积”。

4300个SKU并不算低，更偏向大卖场折扣改造的折中路线：保留一定商品丰富度，满足周边居民一站式采购，同时砍掉长尾低效品。

“4300个SKU是世纪联华改造初期的设置值，真正的考验是动销尾部的SKU能不能被持续砍掉。如果选品结构杂乱、动销跟不上，很容易做成披着折扣外衣的普通社区超市。”王军称。

门店视觉上最大的变化是陈列方式，全面改用PDQ箱陈列，商品以原箱状态直接上架，省去拆箱上架环节，库存即陈列，这是硬折扣业态的标志性做法。

PDQ陈列本质上压缩的是门店端的操作成本，把“陈列”从一项需要人力和时间投入的日常作业，变成供应链末端的自然延伸。

折扣店和传统大卖场在门店端的核心分野之一，就在于前者必须让商品“自己走到货架上”，而不是靠门店员工一件一件摆出来。

商品组织上，门店延续了联华“金牌挑手”的严选机制，聚焦生鲜、食品和日用品，并引入“敢比价”机制，欢迎周边居民横向对比，本质上是对自身供应链价格的公开背书。

据了解，联华从2025年9月启动“金牌挑手”试点，逻辑是用选品能力替代品牌堆砌，用直采和自有品牌压缩中间溢价。

而选品驱动的折扣，对采购团队的判断力和供应链响应速度的要求，远高于促销驱动的折扣。

从区位选择来看，开在罗店镇，远离高租金的核心商圈，贴近社区日常消费，联华正在用大卖场的供应链底子做社区生意。

这在种程度上回答了传统商超折扣化转型的一个核心问题：老店改什么，往哪里改。

对联华而言，罗店店的意义在于打造了一个折扣店实战样本，去验证城郊社区市场，传统商超做硬折扣的可行性。

而世纪联华也将持续优化商品结构，做好生鲜品质和价格管控，形成一个可以长期跑下去的商业模型。

从超值高效店到超值折扣店

往前来看，世纪联华的社区化、折扣化探索有一条清晰的时间线。

2024年7月，联华以世纪联华上海中环店为起点开启调改，这家店后来成为联华调改的4.0样板。

面积从1.2万平方米压缩到4000平方米以内，SKU从2万个精简到8000个左右，六成商品换新，自有品牌占比提升至约10%，还推出了“3公里内买贵退差”的承诺。

世纪联华上海中环店

调改后的成绩确实拿得出手——开业首月线下零售额同比增长近35%，客流提升约20%，商品动销率超过90%。

中环店的意义在于验证了“商品精简+供应链直采+价格重塑”这条路在联华体系内走得通。

2025年9月，联华启动“金牌挑手”试点，提高自有品牌开发与直采的数量和质量，这是为折扣模型储备商品力。

世纪联华上海浦东“超值高效”店

今年6月，世纪联华在浦东百联世纪购物中心开出全新迭代的“超值高效”店型，SKU精简至2000余个，自有品牌占比超过35%，还增设了3至9元菜品的社区便民食堂，提出“高端好物平民化”——9.9元的即食海参、19.9元两枚的云南牛油果，靠产地直达供应链把高单价商品拉进日常消费场景。

很多行业观察者会把罗店超值折扣店，和此前世纪联华上海浦东世纪店的“超值高效店”放在一起对比，二者同属联华卖场业态转型试点，但定位和任务并不完全等同。

超值高效店是世纪联华在商圈成熟地段做的转型样本。

浦东世纪店地处地铁交汇商圈，周边既有社区居民，也有大量写字楼白领，门店除精简SKU、强化直采与自有品牌之外，还叠加社区食堂等便民场景，兼顾品质、效率与多元服务，更偏向是升级版的“精品社区超市”，它要解决的是传统大卖场如何在城市核心商圈活下去的问题。

而罗店超值折扣店，才是联华真正面向折扣赛道的试水载体。

它剥离了较多附加场景，更聚焦折扣业态最核心的“刚需商品、精简SKU、供应链降本、极简运营”特色。

可以理解为，超值高效店是联华转型的第一阶段，完成商品体系、“金牌挑手”选品机制、直采供应链的打磨，沉淀出一套商品与运营方法论。

罗店超值折扣店，则是这套能力向纯粹折扣赛道的落地输出，二者一脉相承，但目标客群、选址模型、盈利逻辑做出区分。

不过也要看到，这只是0到1的起点。单店跑通，不等于模式可以直接复制扩张。

折扣店对采购规模、损耗管控、门店人效要求极高，后续这家店的商品动销、毛利水平、复购情况，才是检验试点成败的核心指标。

可以说，从2024年算起，联华用了两年多时间，才走完“调改——试点——迭代——独立店型”的完整链路。

这个节奏在行业内不算快，甚至偏谨慎，但符合百联体系一贯的风格。

联华的两条折扣战线

谈到联华的折扣化，绕不开杭州联华华商集团的折扣品牌“联华富德”。

从两者的关系来看，联华华商是联华超市体系内的浙江区域主力，百联集团成员单位，而世纪联华是联华股份旗下的大卖场品牌。双方同属百联体系，联华华商与联华股份长期在供应链、数字化层面保持协同。

在折扣业态上，两边走的却是两条路：联华华商选择另起炉灶做新品牌联华富德，世纪联华则选择在大卖场体系内孵化折扣店型。

在2024年11月的联华华商商业大会上，联华华商宣布发力折扣店，推出“联华富德”，主打“品质更低价”，由内部资深团队加外部折扣业态资深人员组成核心班子。

当年12月25日，联华富德首店在杭州森禾广场开业，700平方米左右的门店，严选约1200个SKU，通过厂家直采和商品定制开发压低成本。

同期联华华商还抛出了不小的目标：2025年重点发展50家小业态门店（以折扣店为主），2028年总网点数冲1000家。

联华富德杭州丰元国际店

但从后续落地情况看，联华富德的实际扩张节奏明显放缓。截至今年10月，联华富德在杭州共落地8家门店，覆盖杭州主要城区，远低于原计划目标。

有业内人士表示，联华华商在折扣店这门生意上选择了收敛验证而非激进放量，这在当下反而是一种清醒。

ALDI奥乐齐银泰百货杭州庆春店围挡

在杭州市场，盒马超盒算NB持续密集拓店，分流社区客流；ALDI奥乐齐也在加速渗透，预计将开出11家店，本土区域商超同样加码平价业态。

折扣店并不是把原有超市改一改招牌就能做成，就联华富德而言，现阶段处在打磨单店模型的阶段，优先打磨供应链、损耗、人效，再考虑向外复制。

上海世纪联华做超值折扣店，某种程度上，也是集团内部上海板块借鉴浙江联华富德的实践经验，反过来完成上海市场的业态补位。

一浙一沪，一南一北，形成联华体系内两条折扣试验线。

硬折扣赛道进入下半场

今年硬折扣赛道依然火热。

超盒算NB门店从年初的409家增至目前的超600家。市场消息称，其全年目标800家以上。

奥乐齐今年3月门店突破100家，截至目前已达131家；美团快乐猴半年推进40家以上，目前门店数已突破百家；京东折扣超市、物美超值店等也在区域加速复制。

从四大阵营来看，互联网平台派（美团、京东等）、国际外资派（奥乐齐等）、传统商超转型派（联华、物美等）、零食跨界派（万辰集团“惠省嘉”等）——几乎把所有有零售能力的主体都卷了进来。

但热度之下，行业也在降温回稳。2026年上半年之后，“伪硬折扣”出清、一线城市内卷、生鲜损耗压垮跨界玩家等讨论越来越多。

硬折扣的本质不是便宜，而是工厂直采、SKU精简、自有品牌、极致人效共同构成的效率系统，靠促销堆出来的低价没有壁垒。这对传统商超转型派提出了尖锐的问题：采购体系不改，只换装修和招牌，最后难免流于形式。

这正是联华的机遇与挑战所在。

机会在于，联华的“金牌挑手”机制、源头直采（比如与云南普洱供销社对接11300户种植农户的产地合作）、自有品牌体系都已经初步成型，罗店店直接使用的就是这套能力。

背靠百联集团的供应链资源和上海本地的网点密度，世纪联华在社区折扣这个场景里具备先天密度优势——改造存量门店的成本，远低于奥乐齐、超盒算NB们从零开店。

挑战也同样清晰。

一是价格战环境下的价格力是否真的够硬。“敢比价”是姿态，但周边如果有超盒算NB或奥乐齐，比价就是每天的真实压力，联华的采购规模与互联网大厂相比仍有量级差距。

二是组织惯性。大卖场体系做折扣店，最怕“新瓶装旧酒”——考核机制、采购思维、运营习惯如果还是大卖场逻辑，折扣模型很难跑通。

三是节奏选择。联华富德、世纪联华折扣店布局都比较谨慎。这种谨慎在行业抢点的窗口期里，可能意味着错失规模先机，但也可能避开了一轮出清风险。

写在最后

在折扣化大潮中，传统商超要么找到适合的路，要么出局，这个判断已经不需要争论。

联华这种“慢火细熬”式的转型路径，先在存量里验证模型，再向新业态输出能力，能否在下半场成为传统商超折扣化的一个可复制样本，值得观察。