经营与管理企业运行的两大轮子，缺一不可。经销商企业必须把经营能力与管理能力同步打造好，才能确保企业的持续健康发展。

所谓经营能力就是企业赚钱的能力;所谓管理能力就是如何使你的企业以更低的成本，更快、更好的赚钱。

管理在企业中的价值：

保证运行质量：管理好的企业，必然保证企业的运行质量，就不会发生诸如今天忘记拜访、明天忘记送货、后天忘记收款等问题，就会不断激励员工积极进取，就不会发生商品不翼而飞等问题。

提高运行效率：管理好的企业，就会形成上下级之间，各个环节之间紧密协调配合，企业运行顺畅，始终保持高效率，不需要事事都要老板亲自安排、亲自指挥。

降低运行成本：管理好的企业，就会最大限度的降低企业各个方面的成本，包括人工成本、财务成本、业务成本，消灭各种不应该发生的损耗，使企业以最少的投入，获取最大的收益。

一个完整的企业管理是一个体系，需要有九大系统构成。这九个系统，在企业管理中各自发挥着不同的作用。任何一个企业，要想健康协调发展，必须建立、完善好这九大系统。

----愿景：

愿景就是企业发展的宏观目标;愿景是企业老板自我激励，凝聚员工的重要手段;愿景不是企业发展具体的指标;愿景是对来较长一段时间企业发展的总体描述;也就是企业老板你想做成一个什么样的事。

愿景是企业商业价值与社会价值的统一;任何一个企业的愿景都必须既在体现企业商业价值的同时，更能体现企业的社会价值。

愿景是一种力量：有着非常重要的自我激励和对企业全体成员引领的作用：如中共把实现共产主义作为自己的最大目标，最终愿景，激励着一代一代共产党人，不惜抛头颅，洒热血勇往直前。

任何企业都必须要有自己的发展愿景，他是引领团队前进所必不可缺少的;

由于经销商企业大部分是由小企业做起，也有很多的家族式企业。所以非常缺乏规划建立自己企业的发展愿景。由此导致了企业中缺乏未来感、缺乏归属感、缺乏社会价值感，在这样的环境下，老板就很难带好你的团队。

老板一定要有自己的长远发展目标，要规划建立好自己的企业愿景，以此来引领团队朝向一个更伟大、更有前途、更加光明的目标前进。

愿景要老板自我明确，自我激励;企业愿景要员工明确，发挥凝聚员工、激励员工的重要作用;

----战略：

企业战略就是实现企业愿景的规划，围绕实现愿景的具体战略实施;

任何一个企业都必须要有自己的战略规划，特别作为经销商企业来讲，更是非常必要。通过制定好自己企业的战略规划，一步一步把企业的核心能力打造好，包括市场开发战略、团队提升战略、物流提升战略等。

战略是分阶段规划的：可以分为三年、五年、十年;

战略是分专业去规划的;包括企业人才规划;资金规划;管理方面的规划;要包括实现愿景的方方面面;

做好企业的战略规划，既可以使自己心中有数，又可以激励员工，使员工感觉你是在努力实现自己的愿景，从而对企业未来充满信心;制定企业战略一定是具体可行的，不能是虚无缥缈的;

不管你的企业现在处于何等的位置，都要对今后一段时间的发展做好规划;预则立，不预则废;

----文化：

文化=团队文化，在一个企业就是企业的文化;

企业文化是企业团队的特性表现，是统一团队所有成员、各个方面、思想、行为的准绳;因为企业是一个团队，就必须要有文化;老板要想带好团队，必须首先建好团队文化。

在企业当中，企业文化有着非常重要的作用，在一些方面，甚至要重于制度、发钱、奖惩。特别像对于经销商一类的小企业，创业初期的企业，更是非常重要。

企业老板，在创业初期，要通过一切手段、方式，把企业方方面面的事情，全面搭建起符合行业要求、符合企业实际、符合自己思想定位的企业文化。

团队的文化搭建，靠团队的第一人，企业就是靠老板，部门就是靠部门负责人，只能靠老板;老板必须要做企业最敏感之人，善于发现问题，建立企业文化规范;

文化是及时建立的，是随时随地建立的;也就是老板在日常当中，对发现的问题，要及时发表自己的观点，对做得好的要予以表扬，对做得差的，要及时予以批评或惩罚。在建立企业文化过程中要注意的一个问题是，企业不是罚出来的，是良好的团队文化规范、约束出来的;对经销企业、小企业、创业初期团队企业尤为重要;

企业文化建立的方式因企业、因老板个人、因团队成员个性而异，好话、坏话都可以建立企业文化，批评、表扬都会建立起好的企业文化，李云龙在骂声中也建立起来了非常优秀的独立团文化。

特别注意：

企业文化没有好与坏之分，只有合理与不合理之分;

企业文化对团队所有人都有约束力，包括老板在内。你想员工不能随便动用商品，老板必须率先做到;

企业文化要不断强化、及时强化，不能秋后算账。秋后算账不但不能建立企业文化，反而会造成极大的团队损害;

企业文化不可复制，切忌盲目照搬;管理者要结合自己的实际、自己所面对的团队的实际，选择最合适的方法;

----模式，

模式就是路径。企业在决定开展一项业务后，可以有很多的路径可以选择。没有一项路径是最完美的，只是在优与劣的比较之中，选择最合适的。

如做经销商企业来讲，可以不同的品牌可以选择，也可以有不同的业务运作、物流运作、企业运作的方式选择。

在模式、路径的选择上，没有对错之分，只有合理、不合理之分。适合你的就是合理的，不适合你的，再好也是不合理的。

选择模式是老板、企业家的主要责任，也是衡量一个企业家能力、水平的重要尺度。选择一个合理的模式，就意味着能够把企业带上发展的快车道，反之，可能就是一条不归路。

企业家在模式的选择过程中会面对很多诱惑，各种各样的模式，成功的、失败的等等，都会充斥你的视野，关键看你是不是能够进行科学的分析判断、科学的分析对比、科学的分析选择，科学的把握自身的能力，是否能够驾驭这种模式。

有很多好的模式，不是任何企业都可以去照搬，甚至模仿的。再好的模式，不适合你，你驾驭不了，如果盲目照搬，可能就是一条不归路。譬如在零售行业有一个知名的企业叫胖东来，胖东来的模式很好，但它不符合其他企业，他是一个特殊的人，带领一个特殊的团队，在一个特殊的市场，在一个特殊的时期，创造的一个特殊的商业神话。别人模仿胖东来，可能就是一条死路。山东临沂的一个企业照搬了胖东来的模式，企业面临破产倒闭。这家超市企业，几年前，为胖东来所折服，组织企业“一心一意”去学习胖东来：组织团队多次去到胖东来学习;甚至想派人招聘到胖东来去上班当 “卧底”，结果人家不缺员工，没有成功;新开门店完全比照胖东来门店设计规划;最关键的是也实行了周二闭店、员工高薪。半年过去，业绩完全没有达到预期目标，被逼无奈，再把高薪减下来，恢复周二不闭店、、、、、从此企业一蹶不振。

同样，模式不是一成不变的，市场在变、竞争在变、环境在变，模式也必须变。就像松下祖先临死前指定的企业未来几十年的发展规划，那就是在扯了。

同样，发展经销商业务上也是有很多的模式可以选择，据我的观察，目前在国内市场成功的经销商模式有上百种，并且有很多国内商家独创的模式取得了非常的成功。

如何选择合理的模式：其实在选择那个模式是不是合理的时候，一定要考虑很多因素：

成本最低：选择一个经营模式必须考虑投入成本、运营成本最低的原则，这是基本的商人、商业的法则。做经销商能十万的投入就能达到的经营效果，绝不可投一百万。做经销商毕竟是做生意，赚钱是主要的，不是摆阔气。

低投入、快产出：现在是一个变革的时代，市场瞬息万变，消费变化巨大，厂家瞬息万变，任何一种商业模式、业态，都在面对市场、消费变化的考验。所以目前的市场环境下，投资项目，做为一般的投资人来说，一定要遵循低投入、快产出的思路。必须始终记住：今年还是非常好的行业、厂家，明年就有可能被淘汰。就如十几年前红红火火的大卖场，现在大家在讨论的是啥时候将会被淘汰。但在十几年前，打死都不会有人相信大卖场会被淘汰。就像诸如宝洁、娃哈哈、康师傅这样的企业，市场说萎缩就萎缩。

低投入、高产出：这应该是做生意的本质：以最低的投入，获取最大的利润。所以做经销商，一定坚持低投入，一定坚持在提升毛利空间，提升获利能力上做功课。这才是根本。绝对不能盲目去模仿那些高投入、低产出的模式。就如目前很多企业在模仿外资便利店模式，外资便利店进入中国几十年不挣钱，你还敢去模仿吗?也不要仅仅看外资便利店能卖三万，你只能卖五千，外资便利店仅单店的投资就过百万，甚至更多，这还不算后台、物流、熟食工场、总部的投资，你开一家店投资十几万，投入产出的比率，一目了然。

当前是一个变革的时代，线下线上融合、统仓统配、B2B、到家等各种模式在诱惑经销商。一定要结合实际，科学分析，审慎选择。

----专业管理：

专业管理，就是构建企业的主业框架体系。如对生产企业来讲，专业管理就是指产、销、人、发、财;对一个连锁便利店企业来讲主要包括：市场发展、商品组织与管理、营运管理、物流管理、人力资源、财务管理;

对经销商企业来讲，主要应该包含商品开发、商品销售、物流体系、人力资源、财务管理。

对代理多品牌的经销商企业来讲，是按照业务工作性质划分专业，还是按品牌做专业划分，要结合企业实际。

建立企业专业管理的原则是：质量与效率;也就是要在充分保证企业各项工作开展的情况下，保证各个专业工作之间，高质量、高效率、无漏项、不重叠。

建立企业专业管理一定要有明确的主次之分：也就是一定要突出、保证经营环节是主导，财务、人资是保证服务环节，即使老板娘做财务负责人也不能出现颠倒，千万不能颠倒顺序;

企业一定要培养各个专业管理的高水平;要做到明确目标、委以责任、责权明确、发挥作用;企业确定了专业管理、确定了专业管理部门、确定了岗位人员，就一定要发挥其作用;

--—流程：

流程是解决企业运行效率与质量问题的关键;企业流程主要解决的就是：企业主要工作的顺序、责任、控制;

流程最早来源于工场的生产线，在流水作业的生产线上，先做什么后、做什么，谁负责做什么，做到什么标准都要非常清楚，每一个环节、工序、岗位都必须严格按照流程标准操作。

在企业当中，必须把主要工作问题全部纳入流程管理，形成一个封闭化的工作体系;

为保证流程的较好执行，流程应该简约、去除复杂;

在制定流程的过程中，先设定大流程，再贯穿好小流程;

制定的企业流程不能反复，要一个顺序走下去，流程不回头;

流程的设计必须在环节之间要有明确的责任人、控制点;

在制定企业流程的过程中，要体现严格管理的思想;

制定好的企业流程是企业的刚性文件，必须严格执行，老板必须带头执行;

在目前，企业可以更多借用一些成熟稳定的商业化软件，发挥软件系统的管理作用;

----标准：

企业的各个岗位特别是一线岗位，每天都在做着大量重复性的工作，如客户拜访、物流拣货、送货等，这些工作，必须通过标准化，才能够保证工作质量、保证工作效率。

企业的标准化重点是岗位标准、工作标准，做好企业标准化管理主要是解决企业运行的质量与效率问题;

经销商企业，要结合企业自己的实际情况，重点建立好一线岗位的的作业标准;如客户拜访路线、客户拜访标准、拜访话术、终端出样标准、陈列标准、促销标准等。非一线工作标准意义不大;

制定企业标准越细越好，越是详细，才越好执行与检查，制定标准要做到纵到底、横到边、可量化。如沃尔玛指定的员工微笑服务的标准是要露出八颗牙齿;

制定企业标准，一定要进行严格培训，标准必须要进行严格培训，培训的标准是：非常熟练，烂熟于心，只有达到这样，才能得到良好的执行，才能熟能生巧;

标准在执行过程中，要严格监督检查，必须明确：没有检查就没有执行;

—--方法：

方法的主要作用就是要进一步提高作业效率与质量，降低作业成本;方法主要是指一线的作业方法;如商品陈列方法。

企业要不断创造、创新更多的节省时间、节省作业体力、节省劳动力的好方法。要积极鼓励员工创新。要不断总结、归纳有效率、有质量的方法，提高一线作业效率;

在企业中，一般来讲，好方法来自于一线，所以要积极鼓励员工创新;企业要对好的方法要及时推广。

----制度规定：

企业制度一般是对企业的重大事项、重大问题作出的专门规定，如企业的考核制度。

在制定企业制度是，要注意下几个问题：

对重要问题;

明确执行范围;

可操作性;

明确执行部门、监督检查部门;

违反的处罚;