企业是一个组织，组织的效率代表企业的活力，代表企业的长远发展潜力。

作为在企业组织中扮演重要角色的企业老板，必须始终把打造高效组织最为自己的主要责任。老板是帅，不是将，不能只是关注打打杀杀，冲锋陷阵不是老板的主要责任。

特别是在企业发展的关键时期，在企业业绩出现问题、在企业运行中发生不协调、在企业与外部市场链接发生缝隙、在组织中发生活力低迷的时期，必须首先从组织内部检视效率问题，检视组织运行机制问题。

一、互联网环境下带来的新变化，推动企业组织彻底变革：

互联网时代颠覆了传统时代的企业管理理论，比如现代企业管理理论体系有三位先驱：美国人弗雷德里克·泰勒基于动作研究的“科学管理”;德国人马克斯·韦伯的科层制、官僚制;法国人亨利·法约尔提出的关于组织内部的一般管理理论。但在互联网时代，这三位先驱的理论都被颠覆了。

首先，互联网带来了零距离。零距离意味着泰勒的科学管理不灵了。零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理是大规模制造，现在则要从大规模制造变成大规模定制。

其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导?不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。这就把马克斯·韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田?因为美国汽车制造商有14个层级，而丰田则要少得多。

第三，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球，这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做?为什么不可以吸引全球的资源?加拿大人唐·泰普斯科特和英国人安东尼·威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好，“全球就是你的研发部”。

互联网时代的思维方式，已经对80后，特别是90后、00后这几代人的思维方式、生活方式，产生巨大影响，这种基于互联网社会的思维方式、生活方式，必将反过来对经济、社会、政治，包括快消品、零售业带来巨大的影响。

分析互联网思维方式、生活方式，与传统方式相比，有以下特点：

开放：在互联网环境里，社会变得更加开放，不论是国家、地区、企业、个人完全生活在一个开放的环境之中。以往的信息不对称越来越弱化，每一个社会单元，都可以在互联网上取得相同的信息;小企业、社会底层取得信息，不一定会慢于大企业和社会高层。对大企业、特殊社会群体来讲的信息资源优势不再存在。

参与：互联网对任何社会单元，都没有区隔，人人都可参与，人人都可分享，人人都可成为一个主体。相对于传统社会关系、市场关系、企业内部管理关系、消费者与零售店的关系来讲，形成了明显的去中心化。从一定意义上讲，在互联网上不存在科层制，只有平台与用户之分。

互动：基于人们交往和自我实现的需求，从一定意义上互联网实现了全球互动，最大限度的满足了人类交往和自我实现的需求。通过实时在线，各个单元可以充分互动。这种互动，更进一步加深了社会单元的交往，形成更紧密关联，可以更好减少资源、信息错配，可以变现为更好的商业价值。

无边界：互联网本身就是无边界的，它所带来的就是对全球政治、经济、社会发展影响的无边界，带来的是思维的无边界。特别是对企业运作带来的无边界的巨大影响。在互联网社会里，任何企业不再像传统企业意义上的完整的“小社会”，所有互联网上的资源，都会成为企业的资源，企业可不需要单独的研发机构、单独的信息部门、单独的服务部门，互联网所提供的各种资源可能会成本更低、质量更优、效率更高;传统的目标市场、商圈价值弱化，互联网可以创造新的目标市场、新的商圈;

0距离：互联网实现了各个社会单元之间的“0距离”，实现了企业各个单元之间的“0距离”。使各个单元之间的交流、沟通、分享、管理变得非常简单，各个单元之间的距离会变得越来越近。会使一些事情变得更加有效率，关系更加紧密。

生态系统：互联网打破了以往的商业规则，把许多有价值的、可以标上价格出售的东西，成为“免费午餐”。“羊毛长在猪身上，狗来买单”。生态系统成为书写新的商业模式的主导。互联网环境下，许多商业模式已经发生颠覆。已经由以往简单交换式的商业模式，变成为更深、更长的商业模式;已经由买卖式的商业模式，变成为更加复杂的商业模式。

自由选择：互联网增加人们的选择空间，使一切组合，包括消费、组织选择、就业选择变得更加自由。

圈子、社群：互联网使一些传统的社会关系被淡化，一些基于互联网的新的社会关系快速建立。微信群、网红、粉丝越来越成为新的社会关系主导，并在发挥越来越大的影响。据有关报道，美国总统特朗普社交平台粉丝量1700万，影响巨大，甚至成为左右其胜选的决定因素。

情感：在互联网时代，被互联网主导的80、90、00后一代人，他们的情感已基本上被互联网所替代，他们的生活已完全互联网化，并且这种生活方式，逐步向70、60甚至50后转移，使更多的人成为了“手机一族”“低头族”。人们的情感逐步被互联网化。

总的讲：贴近用户、平等开放、口碑传播是互联网思维的最显著、最突出的变化。

互联网环境下所带来的思维方式、社会理念、社会关系的变化，正推动企业组织必须进行彻底变革。

二、目前企业所面对的内部问题，正倒逼企业组织变革

目前包括零售企业、生产企业在内的大部分企业都面临严重的业绩下滑、企业组织内部活力不足、与顾客、客户、市场变化发生重大脱节的严重问题。

在此情况下，许多企业把原因归咎于经济的不景气，外部环境不好、互联网的快速发展等外部原因。这是完全错误的。

外部环境肯定是在不断发生变化的，这是人类社会不断发展的动力。消费会发生不断变化，经济及社会环境会发生不断变化，技术会发生不断变化。这些变化积累到一定时期，将会带来的是颠覆性的变化。

企业所应该做的，或者所能做得到的是超前预测环境下，及时把握环境变化，及时进行企业组织内部调整以适应环境变化。如果排斥环境变化、不适应环境变化、背离环境变化无异于“螳臂当车”，必将被社会的发展，环境的变化所淘汰。

所以，在目前企业面临严重内部问题的情况下，企业老板必须思考的一个问题是“为什么会发生如此的问题?企业组织到底在哪些方面发生了问题，而失去了企业对外部环境变化的敏锐度?”。

在环境已经发生严重问题，在面对环境变化，企业已经暴漏出众多严重问题的情况下，企业必须、只能首先检视企业组织问题，是企业的组织设置发生了问题?还是组织的机制发生了问题?还是企业组织的运行发生了问题?还是企业的激励机制发生了问题?

老板必须清醒的认识到：导致所有的问题的核心点必将是发生在组织内部，不是在外部。

虽然中国经济延续下滑，但6.7%的增长速度冷然居于全球第一;

电子商务的快速发展，为什么阿里巴巴能抓住机遇，三只松鼠、韩都衣舍等能抓住机遇，快速成长为电子商务时代的明星企业。

电子商务对所有企业来讲既是“灾难”，更是机遇。失去了，必将是企业发展的“重大灾难”;抓住了必将是企业发展的重大历史机遇。

目前主流的观点越来越形成的统一意见是：当前时期，消费需求不是降低了，减少了，而是发生变化了。当前的消费市场环境下，消费者的基本消费需求完全得到满足，随着消费需求的提升和中产阶级的崛起，消费者的需求更多表现为潜力消费。

所谓潜力消费，就是消费者在基本消费得到满足基础上所表现出来的对更高品质、更深层次、更广范围的消费追求。如目前消费者对健康、运动、旅游、文化、休闲、时尚、个性等方面的追求。

潜力消费需求不会像基本消费需求那样表现得非常直接，潜力需求需要挖掘。

挖掘潜力消费需要靠商家对消费变化特别是潜力消费需求的准确把握，对整体商品市场的基本掌控，才能有效地挖掘消费者的潜力消费。

分析在目前阶段，消费者的潜力消费非常巨大，潜力消费已远远超过基本消费需求。

但由于潜力消费是一种意识性的消费，所以不能只是简单的商品提供方式，必须通过有效的手段进行挖掘。

因此，综合分析：全球第一的经济增长速度，互联网、电子商务带来的新机遇，消费变化所带来的更大潜力需求，目前的经济环境到底是变坏了还是历史的发展机遇。确实值得慎重思考。

由此，在企业面对目前一系列严重问题的情况下，确实需要好好检视企业组织问题。从企业内部解决企业组织问题，是解决企业当前问题的根本。

三、优秀组织是靠不断“折腾”而锻造出来的：

从来就不存在长期不变的企业组织、企业机制。

企业组织、机制必须随着企业环境的变化而变化。环境变了，企业组织必须变，最好是能超前于环境的变化，超前适应环境的变化;

企业组织必须随着企业工作重心的变化而变化，企业在不同时期工作重心是不同的，实现不同的工作重心，必须依托于不同的企业组织，不同的企业组织，创造不同的企业价值;

企业组织必须随着企业团队的变化而变化，企业组织设置，必须因团队而异，因团队的能力、思想的变化而变化，组织设置必须适应团队的变化;

企业组织必须随着企业问题点的变化而变化，企业在发展当中，会不断暴漏出各个方面的问题，特别对解决集中、关键问题，必须要及时变革企业组织。也可能在企业，有些问题的发生，本身就是企业组织变革不及时所造成的。

因此，在企业运行当中，企业的老板，必须及时准确把握环境变化、团队变化、工作重心变化、企业问题点，要建立实时、经常变革企业组织的领导理念。进行企业组织变革，不仅仅是老板的责任，更是一门重要的领导艺术，有效的领导方法。

企业组织实施变革、经常变革会带来常变常新的组织效果，会产生激发组织单元、每一个成员的活力的效果。长期不进行组织变革，必然会造成“一潭死水”，使组织失去活力，带来更大的组织问题、企业发展问题。

纵观任何成功企业，无不是对企业组织“经常折腾”、“不断折腾”下，而成长发展起来的。海尔是这样，阿里巴巴也是这样。

四、如何进行组织变革

企业的组织变革，绝对没有统一的模板，必须紧密结合企业实际。

一是要适时进行组织架构调整：企业必须经常进行组织架构调整。不仅仅是在企业经营、组织运行发生问题的时刻，即便是在企业经营、组织运行尚可的时期，也要适时组织组织变革。适时组织变革既可以体现企业管理者的创新求变意识，也会激发组织单元、成员的创新的意识。

组织变革的唯一目标就是提升组织运行效率，提升组织运作质量，降低组织运行成本。除此之外，别无其他目标。

二是要不断打破组织平衡：组织运行过程中，对老板来讲，最可怕就是形成组织平衡。一旦企业组织中形成过多的组织平衡，老板就会难于驾驭，就会损伤企业利益，就会严重制衡企业发展，就会造成过多的小组织利益，损害企业大组织的利益。企业老板必须要通过组织变革，经常的、彻底的、深入的打破组织平衡。打破企业内部小的利益团体，以支撑企业大的利益团体的健康运行。

必须始终牢记：在企业中，企业组织的利益是最高的利益。但是在人性中，特别容易形成不同的小组织。所以要不断组织变革，不断打破组织平衡。

三是组织的活力是靠激活组织成员：组织的活力，完全来自于组织各个单元、各个成员的活力。提升组织活力的关键，是要激活组织中各个单元、各个成员的活力。

激发组织成员活力不是喊喊口号，不是一次团队训练所能解决的，其核心表现是成员对组织的向心力、创造力、创新力。

激发组织成员活力，必须建立相应的企业文化，以一种能够植根于员工内心深处的企业文化环境，造成企业广泛的、系统的、深层次的活力激发。

激发组织成员活力，需要建立适合的企业竞争机制。在当前时期，特别需要把竞争机制与社会环境、人文文化、员工诉求紧密结合，形成合理有效的竞争机制。

四是组织活力要靠利益驱动：利益原则是企业变革必须遵循的主要原则，利益驱动是增强企业组织活力的重要手段。所以，企业组织变革，提升组织活力，必须始终遵循利益驱动原则。

在当前环境下，遵循利益驱动原则更是非常重要。

受企业业绩下滑的影响，许多企业采取降薪、或变相降薪的被动措施。降薪无异于企业将面临更为严重的局面。

是降薪?还是通过组织变革，机制变革提升组织活力，提升员工收入???

海尔企业通过创客制变革，员工薪酬由企业付薪，变革为客户付薪;永辉企业实行合伙人制度，激发组织成员活力，提升员工薪酬;韩都衣舍企业实行小组制，每一个小组，自主经营，自我管理，自我发展。以上企业的积极实践，均为我们带来了良好的示范。

笔者：

鲍跃忠

微信bc111246

高级经济师

国家商务部“万村千乡市场工程”专家

山东经贸学院兼职教授

联商网新零售顾问团高级咨询师

本文联商网首发。