18年，对零售企业来讲是非常关键的一年。做好选择、找准方向、快速行动，可能就会抓住新的一轮发展的历史性机遇。但如果判断错误、找错方向，或者是等等看，可能将会错过机遇，丧失企业转型发展的大好时机。

在这个转型发展的过程中，特别要注意不能犯错误，特别是不能犯方向性的错误。

根据我对目前环境的分析，18年，包括本轮转型的过程中，在以下12各方面，一定要好好想想清楚，千万不能犯错误，要躲过这些坑。

----对形势的判断：

判断准确形势，才能做出正确的战略选择。

当前的形势比较复杂。一方面中国经济在下行通道，但是继续保持中高速增长。但在宏观经济保持中高速增长的环境下，目前快消品行业一直处在低迷状态。整体行业的增长速度大大低于宏观经济的增长速度。包括零售行业，在整体社会商品零售总额保持10%以上增长速度的情况下，骨干零售企业的增长已经连续五年的持续下行，看到的16年数据是负增长。

最近有关行业情况的信息比较复杂。商务部公布的数据骨干企业的情况出现回暖。但从实际看到的企业情况不容乐观。包括国外的零售企业都一样。有报道称美国的零售店17年关闭将近7000家，是同期的两倍，家乐福要剥离中国区业务，高鑫已经出手了大润发，全家要关闭日本的800家店，人人乐17年预计亏损4亿，新一佳已经破产。

包括看到的数据和我走访的零售企业老板、店长反馈的数据都是来客数在持续下滑，五年时间大约下滑了50%。

也有很多的行业人士一直在讲，零售没有新旧之分，零售的本质没有变等一些言论。

所以在当前的环境下，特别需要企业老板把握好形势。千万不能出现判断错误。

我的观点：综合目前的国外国内行业状况，当前是零售企业转型的发展的关键时期。零售必须要转型，必须要转型新零售。

所以形势判断的坑希望更多的企业能躲过。

 

----没有看清流量的价值

我的分析：当前对大多零售企业来讲，最大的危险是没看清在互联网环境下，流量对零售企业的价值，没有好好思考如何转型流量零售的新零售模式。

互联网环境下，流量已经是所有企业最重要的经营资源，不仅对线上企业，对线下企业同样也是。企业必须要拥有足够的流量才能生存，没有流量企业只能消亡。

流量=客流，又不同于客流。说流量等于客流，因为流量就是顾客。说不等于客流，因为流量他不是目前简单的零售企业与顾客之间的关系，之所以客流变成为流量，是因为这种顾客关系是变成为互联网环境下的一种连接关系，顾客变成为数字化，变成为可链接、可互动，变成为企业的一种数字化资产。顾客与企业之间的关系，变成为一种相对紧密的关系，因为有了互联网的连接。

电商企业的核心资源就是流量。阿里为什么这么值钱？市值达到近5000亿美金，核心就是他拥有5亿多的注册用户，并在一直保持增长。

在线上流量增长放缓的情况下，目前线上企业已经开始大肆走入线下，收割线下流量资源，导入线上。盒马模式就是一个标准的线上走入线下，把线下流量资源导入线上的成功案例。目前线上企业已经在大规模地收购线下零售企业，其目标主要瞄向流量资源。必将把更多的线下用户用互联网手段实现链接，把线上与线下的流量资源更好地融合。

如果线上企业把更多的顾客实现了链接，如果线上企业融合线下在商品、体验、交付效率上再作进一步的改善，其竞争力将会进一步放大。目前盒马的成功已经在证明这一现象。

目前迫切需要线下企业看清流量的价值，看清互联网环境下如何用连接手段改善与顾客的之间“一夜情”关系，逐步走向注册制、把顾客变成为一种数字化资产，变成为可链接、可互动，通过链接去深度影响顾客。

流量零售，企业需要转变学会适应流量零售的运作方式，要把引流、顾客粘性、复购率、打造顾客价值作为经营的主线。

要特别看清，未来零售企业的价值，不是你有多少店，销售规模有多少，主要是看你有多少注册会员，他们的活跃度如何，他们的顾客价值有多高，忠诚度有多高。

目前，看到生鲜传奇、良品铺子等少数零售企业已经在做这样的尝试。

所以，零售企业需要尽快转变流量零售思维。如果还是以往的思路，将会是一个“坑”。

 

----盲目调整门店：

目前很多企业都在思考调整门店。包括百货店、大卖场、超市、便利店、药店、水果店等各种专业店。

当前，门店肯定要调整，还需要尽快调整。

但是，门店调整前，当家人一定要好好想想清楚。一定不能盲目下手。不然你的调整可能会花冤枉钱。

门店调整一定要先调理念，零售的理念没有变坚决不能调。有关门店调整该怎么调？我在—大卖场应该怎么调一文中做过系统的阐述。本文不再展开讲。

17年，看过很多的调整门店，很多企业是花了冤枉钱。包括市百一店、RISO等等。

理念变了，然后才能调整门店。按照新理念调整的门店可能是一次重要的机遇，如果还是基于以往的理念调整门店，可能是一个“大坑”。

 

----加速开店

18年，看到多家企业都在宣布要加速开店。步步高要开100家，盒马要舍命狂奔，仅在北京市场就要开30家，生鲜传奇要进入南京市场，苏宁要开3000家店等等。

加快开店，很好。但是不是变革了零售理念、模式？如果还是继续以往的理念、模式，期望数字化、+餐饮就能改变根本问题，还是要慎重一点。

开店一定要掌握节奏，其实当家人的核心职能是要掌握好节奏。现在你有一百家店，明年再开三十家店，可能还会在你的掌控当中，如果你想再开100家，可能就已经超出了你的掌控能力，和资源配置能力。

最起码你会很累、很累、很累。

并且，目前的零售竞争环境，已经没有给你再调整的机会，必须要保证开业一次成功。

特别是看到的目前一些企业全国布局、分散开店、没有市场密度的开店模式真是很担心。零售发展一定要掌握市场密度，分散开店的成功概率，存在太大的不确定性。

 

----自有品牌

当前，很多企业面对当前的市场压力，押宝自有品牌。把工作的重点更多地放在了自有品牌的开发上。

自有品牌可以做，但是不是当前最紧迫的一项工作？

通过自有品牌是不是可以能够有效解决企业的当前困境问题？

自有品牌到底有多大的市场需求？

靠自有品牌提升毛利到底是否可行？

当前是不是推自有品牌的最时期？

这些问题还是需要好好想想清楚。

我的观点：当前的零售一定是要系统化的新零售变革问题。如果你还是把眼光只是盯在商品上，怕是没有看准当前的变革环境。

当前一定不能只看商品，而要看流量，看顾客，你的来客数在不断下滑，你开发了自有品牌，能把他们拉回来吗？

最起码，当前绝对不是推自有品牌的最佳时机。因为市场在往下走，在这样的环境，推出一个新品牌，难度是很大的。

 

----小业态、门店由大变小

从15年开始，特别是外资大卖场开始试水小业态、便利店、社区店。麦德龙、家乐福等试水便利店、社区店，家乐福、沃尔玛在尝试将卖场变小，由一万以上，变小为几千平。

目前看，试水小业态、便利店、社区店他们走的并不顺利，麦德龙已经关掉了他的合麦家便利店，看到的家乐福社区店，运行的并不理想。

目前分析，大卖场变小，可能也是一个错误的选择。因为更多的标准超市、社区店现在面临同样的经营压力。

所以，我还是建议，零售的变革一定要系统化的思考变革，千万不能是这种简单化思维的零售变革。这种思维有点自欺欺人的感觉。

小业态、社区店有它的优势，距离更近、更便利、更温暖。但是，必须要看到小业态也存在显著的先天不足。商圈固定、品类受限。特别是商圈固定，在目前市场分层化的环境下，将会带来新的挑战。

在当前都面临流量分流的环境下，便利店、小业态绝对不会是“世外桃源”“一枝独秀”，只是这种分流不会像大卖场、百货店这样的大店来的那么猛烈、那么急促。我看到的数字，日本便利已经连续20个月来客数呈负增长。

所以变革小业态、便利店、社区店、由大变小，还是需要好好分析，小业态恐怕不是“避风港”。

 

----线上

目前看，前期一些零售企业的全渠道，怕是方向、模式走偏了。包括牛、狗、猴、凡都在调整。

全渠道一定要做，但是做全渠道一定要找准方向。不能都跟马老师、东哥后面跑，也不能都跟盒马学。

线下企业的全渠道是要首先明确的是全渠道找流量的理念。也就是在目前的互联网环境下，你要首先学会从线上找流量，因为流量已经分布在线下与线上，你要学会从线上与你的目标顾客建立连接。

其实，特别重要的是零售企业还要清楚，当前，企业的全渠道，与+互联网改造你的企业是要分别思考，全渠道、数字化只是战术，全面+互联网改造你的企业才是根本。一定不能认为你做了全渠道，+了APP，对接了美团、有赞、多点，就是数据化了，你就是互联网改造了。

最近看了物美的联想桥店，改造漂亮了，但是整体布局还是以往的大卖场模式，虽然在积极推多点，但是这样的调整恐怕会存在一些风险。

 

----会员制

会员制肯定是当前及未来零售企业要特别重视的一项重要变革。

但是，当前谈会员制，一定要转变观念。

以往的零售企业会员制，只是对会员购买做出的一种记帐，然后给予一种相应的奖励。并没有高度的体现营销与互动的理念。

今天的会员制，需要转变一种营销顾客的理念。需要借助互联网的连接手段，实现与顾客的链接，并能实现实时互动，以一种营销的思维，借助互联网的链接，打造顾客价值。

我体验过全家的会员制，下载APP完成注册，每次消费提报手机号，消费完毕马上有手机短信提示本次消费积分金额，=多少钱。登录全家APP可以查询积分信息、商品信息、促销信息。相对来讲实现了顾客互动。

盒马的会员制，强制下载APP，完成注册，消费积分，用APP与顾客完成互动营销，用会员模式，认领小盒马等游戏机制，打造顾客价值。

会员制一定要好好的做，但是一定要转换思维。这种思维就是营销顾客的思维，是用互联网的连接手段营销顾客。

 

----减成本：

面对业绩的压力，一些零售企业的成本控制几乎走入极端化。

据了解，有的企业原来门店400多员工，减到了200人，便利店每班减到了1人（看来再也不能减了，否则就成了为人店了），大润发把连卷袋撕成单个的，顾客要一次只给一个，甚至有的门店把连卷袋藏起来，不能让顾客随便用。

减费用肯定是必须的。但是过头了，就是一个“坑”，是一个“火坑”，这种做法，是完全不计后果的。

建议，对顾客的成本一定不能过度的减少，譬如连卷袋，门店的成本控制一定不能过度，因为门店是创造业绩的。

 

----超市+餐饮

目前，大多企业在门店调整过程中，都在尝试超市+餐饮。仿佛超市+餐饮是唯一的新零售形式，仿佛超市+餐饮是根本出路。

还是那句话，盒马模式是新零售形式，但不会是唯一的新零售形式，超市+餐饮是新零售形式，但不会是唯一的新零售形式。

超市+餐饮适合于那些商圈的门店还是有一定的局限性。餐饮的运作相对于包装商品还是有一定的复杂性。

包括如何+餐饮，怎么做餐饮定位？餐饮与包装商品如何融合？餐饮发挥哪些作用？看到的一些店+餐饮不伦不类，卖场有点搞得“乌烟瘴气”，油烟味很重，卖场环境变得很差，有些整体卖场融合的不好，包括京东生鲜店，这种+餐饮的价值并不是很大。

盒马的+餐饮有他自身的商业模式道理。他做餐饮是为了突出生鲜，做流量。

门店可以引流、提升顾客体验的模式、品类很多，不一定是非要+餐饮。

 

----联营变自营

面对业绩下行，一些企业，特别是百货企业，把原因归结到联营还是自营的模式问题上了。认为导致业绩下滑的主要原因是联营。恐怕这个判断需要谨慎考虑。

当前的根本问题不是联营还是自营的问题。是环境变化、消费变化、互联网发展，导致零售企业需要深度变革的问题。

联营也可以做好，自营不一定就能做好。关键在于管理。

彻底转自营你的人才、模式、管理是否能够匹配。

从百货店单纯从商品调整的角度讲，目前需要打破品类化、品牌化布局模式，改变为场景化布局模式。

所以，不能盲目转自营，如果还没有清楚门店应该怎么调整，转自营可能就是一个“坑”。

 

----加生鲜

面对当前的环境，一些企业也在积极地尝试+生鲜，特别是一些便利店企业。

711在尝试、全家也在尝试。

生鲜具有高频性，具有引流价值，但前提是适合的商圈，你能做好的前提下。

王卫总为了打造生鲜传奇的生鲜模式，花了三年的时间打造供应链体系，从基地、整理、配送、前端销售模式进行打磨。

顾教授曾经说过：生鲜的核心在后端，在供应链，其次在前端。

如果要好好的+生鲜，首先必须要在打造供应链方面下功夫。当然也可以和其他好的生鲜企业合作。前端的门店销售也有一定的复杂性。

 

   

笔者：鲍跃忠微信bc111246

高级经济师

国家商务部“万村千乡市场工程”专家