大家好，感谢鲍老师提供这样一个交流平台，与各位快消品同行们分享我的经验。

我来自山水甲天下的旅游名城桂林，70年出生，桂林当地人，从事快消品，以前我是从事摇滚乐的。96年开始从事快消品经销商行业，至今已经22年了。在广西六个城市有独立法人分公司。

我简单的介绍我经历的22年的五个阶段。

第一个阶段就是创业期，从96年到99年，主要做批发市场。

第二个阶段是发展期，从00年到2008年，这段时期应该算是高速发展的十年。这段时机主要做KA以及一线的休闲食品代理。

第三阶段是机会期，从09年至2012年，三聚氰胺奶粉事件以后，这段时期主要从事母婴品类，反而让母婴品类占据公司的半壁江山。

第四个阶段是焦虑期，从2013年到2015年这三年，这段时间也一直想过未来，也想过退休。自从B to B出现以后，开始折腾网络，也开始尝试合伙人改制以及团队激励分配方案。第五个阶段就是转型期，就是16年到今天18年。关键词，联合创新。

走出转型第一步是困难的。首先作为想做创新业务的公司，评估风险必须有风险承受能力。最后我们决定每年拿出利润的20%，投资做创新业务，就算做亏了也不会太难受。

今晚给大家分享分为两个部分，一个是外部，一个是内部。先讲第一大部分外部行业联合。

行业联合分为两个模式，第一个模式是外部联合经销商业务模式。

第一是我们在16年九家公司投资了桂林麦德林网络公司，用的是麦德林Q7平台订单系统，平台线上支付系统成为B2B的阻力，目前每月的B2B的入账200万左右。

第二个，六家公司在去年9月投资广西一号仓供应链管理有限公司，引进友商的0X6的WMS系统主要做立库的仓储服务以及物流服务。第一期我们改造是2500平米，预计年出货量1.3个亿。第二期改造7000平米，也就是这两个月在改造中，现在这将近9500平方米的改造，也无法满足我们六家公司的仓储服务。

第三，有当地的大商公司也邀请我们以入股的方式加入，主要在资金支持、团队优化、网络平台的使用，统仓统配，以及合伙人模式等方面一些方面的改进。

第二个是外部联合的下游工产业链的业务模式。

第一个我们加入零售企业，共同快速打造多门店运营的以及门店的合伙人模式，共享供应链仓储物流服务。

第二，投资一些年轻人创立的软件以及技术公司，开发收银软件会员系统，线上商城，积分系统等一体化的软件以及开发经销商经销程序数据关联手机上可以自定义的决策数据以及异常数据管理。

外部联合的五大特点，我总结一下。

第一联合价值观一致的经销商，让大家共享资源，剥离管理低下的部门，让经销商只聚焦销售。

第二，独立的企业，独立的股东，让其独立成长，独立发展，布局未来等待机会。

第三个特点，独立的合伙人制，80后占主力。

第四个特点，创新业务，在公司成立前，章程已经约定，公司一旦盈利30%的净利润分配给团队。

第五个特点，所有的新业务都需要有网络链接，技术力量就至关重要，技术人才引进以及分配机制也需要更多的创新。

我着重讲第二部分内部的合伙人制。

创业者有两大困难，第一他们创业以后，生意做好了，钱不够了，融资渠道没有。第二个困难生意做好了，管理跟不上，管理这一块有欠缺。针对现状，公司对于合伙人的短期利益以及长期利益的规划设计，就至关重要。

12年以前生意好做，也不太重视人才，现在想起来有些后悔了。14年开始尝试合伙人制，今年公司签约运作的合伙人已经有18人，投资的大小盘有50万到500万之间。多年的数据分析提醒我们，年销售额在1500万左右的回报率是最大的。所以我们给自己定位做小而美的企业。

内部改制的第一个大点：

内部的改制三个模式，这个模式的关键就是账要算得清楚。第一个模式，我们用的是渠道制，也就是以前我们叫项目制，这个渠道可以划分，可以是批发渠道，县城渠道、母婴渠道、药店渠道等等可以自定义。

我重点讲一下这张表，我们这个渠道制有两张表非常重要，也是财务报表来的，我简单讲一下，第一张的叫做负债表，这张负债表必须要填的出来，如果填不出这张表，就没办法去做合伙人制。

总资产就是占用多少资金必须算得出来，否则是没办法去核算的。我们先看看左边，左边有三个，一个是应收账款，一个是预付账款，一个库存，三个相加就等于总资产。按我们的财务报表应该有固定资产以及现金，现在渠道制我们就把这两个省约了，他是算公司的资产。就这三个资产相加等于总资产。

应收账款来源于我们确定的团队的客户渠道。预付账款来源于团队，负责厂家往来帐余额以及垫付的各项费用。库存金额来自于团队负责的品牌库存，三个相加。

我们再看看右边，右边的话有个实收资本，实收资本就是我们跟合伙人共同投资的部分，这部分的话，根据实际情况来定总投资。这里面有一个短期借款，短期借款就等于总资产，左边的总资产减掉实收资本再减掉未分配利润，就等于短期借款。这部分短期借款在合伙人里面是经常会出现的。

另外一部分就是下面表有个叫利息部分的，利息部分就是我们每个月的短期借款的余额，乘以我们约定的月度利息，算出来就等于我们当月应付的利息。

我们再来看第二张表，利润表，利润表其实还是蛮简单的，第一就是当月的销售以及当月的成本，这个数字在我们系统里面可以拉得出来。

第二部分是客户的折让，这个也不多说。

第三是团队的费用，团队的费用，包括包括销售费用，团队的工资、差旅费、招待费。

第四个是后台费用，后台费用的话包括税金、后台、办公费、仓储物流费。这部分费用我们一般是以打包的形式，根据实际情况我们来核算，但这个金额我们不会赚这个团队的差价。

第五部分就是财务费用，财务费用就是利息部分，利息部分基本上每个团队都会有。我们的投资尽量是压低，而不是把它抬高，压低的话对合伙人是有好处的。

第六个就是营业外收入，营业外收入实际上就是与厂家合作，他给的一些返利返佣这样的一个收入。

我们把这两张表能把它填了进去，这个数据，合伙人应该是可以去核算了，可以去合作了，也可以去成立这样的一个项目了。

第二个模式是品牌制。品牌制主要是以品牌有盈利能力，能养独立的团队的品牌，这个品牌我们也可以是A品牌加B品牌加C品牌，都可以自定义。关键是我们的盈利空间是不是可以养得住一帮团队。

第二个模式的报表更简单，这个模式也更加容易做。

第三个模式是独立公司制，把合伙人孵化或者复制成企业化的，我们为第一目标。第二目标，利于把我们好的合作模式去收编当地小的经销商。

第二类合伙人的要求，合伙人要求我分为五个。

第一个要求，价值观也就是人品，需要我们要有看人的本领。

第二个投资，投资额非常重要，我建议是不少于15万的投资，此投资额对他的家庭或者对他的人生是非常重要的。

第三有创业激情以及非常积极的学习力。

第四个要求就是必须全职，必须下一线市场，说服他让他认为是一次机会也是唯一。我个人认为绝路就是生路，选择太多反而影响他的对未来的判断。

第五个要求合伙人在两年内必须推荐八五后的候选人，我们给予奖励方案是推荐成功一位合伙人，给予奖励2000块。推荐成功一家经销商合作的给予奖励1万块。这五个是合伙人的要求。

第三合伙人的收入设计，这也是比较重要的一点。收入我分为三种，

第一种就是固定的生活费用，每月的话就是根据城市的状况，我们桂林的城市3000块钱这样一个月的生活费。

第二点，完成利润分红。就是年利润的30%由合伙人分配给团队，但是要经过董事会的批准。

第三点设计股东的利润分配，按投资比例去分配。其实我们在设计合伙人收入的时候，我们在我们相关的城市应该设置不少于10万块钱的年收入，最好是20万，这样的成功率就相对会高很多。

我个人不赞成把固定费用，固定的生活费定得很高，定得很高，以后他们的激情就会失去，在失去激情以后，我们的团队、我们项目有可能就这样不了了之，甚至变成一个失败的案例。

第四大点，合伙人的选择。

第一个选择我们优先选择内部公司内部人员，老员工优先原则。

第二，厂家优秀的人员。这些人员特点是完成打款任务以后，就有大把的时间。这里面的重点就是人员对入职厂家产品要非常有信心。

第三选择年销售额在500万左右的小经销商，就是当地的一些刚创业的一些创业公司。

第四就是我们孵化其他行业的一些创业者，可能不一定是快消品行业的，主要有激情的，我们都可以去孵化它，或者去帮助他。

第五，给合伙人提供哪些资源？第一就是资金，这是非常重要的。资金一旦是投资超过我们的投资额的时候以外的流动资金我们随时是可以去借贷的，相当于每个月他超过部分，我们按月利息计算，我们刚刚讲负债表。

第二个资源就是我们的管理平台，管理平台主要有B2B、供应链、远程软件。

第三个就是我们22年的人脉资源。

第四个我们就是22年的品牌资源。

第五个资源是我们专业的数据技术支持，手机应该是重要的一个管理工具。随着4G不限流量发展，我们应该看到管理一定向手机端迁移。目前我们自己的技术团队，把经销层数据打通到企业微信的智能报表里面，并且数据实时让相关的人员查看以及决策。比如说库存、批号、销售计划以及完成情况等等。

我们看第一张表，这张表的话是每个人进去以后根据他的权限或者他管的渠道，来看这个表，里面包括有销售、退货、成本、毛利这些应收账款收款情况、库存情况，这里面我们有个黄色的跟红色的，黄色的，就是一个一般的报警，红色的是比较重要的一个报警。这些报警的规则由我们自己定义。第二张表就是报警出来的一个结果，就是哪家店欠多少钱，出现什么样的状况，他已经超过多少天没有给钱了，这样子报警给我们是给我们上级跟合伙人以及我们的业务人员都时时可以看得到，实时可以更新的。

我们再来看看这张表，就是采购决策。这也是我们合伙人提出来的一个模型。比如说这个系数，如果30就是30天，45就45天，60就代表60天，我们把这个系数定下来以后，我们就看第二张表。第二张表里面我们显示有红色的。代表这个库存已经低于我们的系数了。这个系数有哪几个数据？第一个数据是来自于3月，就是前三个月平均的销售数量。第二个就是我们库存可用量。第三个信息就是参考，应该定的一个数量，就是箱数的数量。这个数据是实时更新的，就是我们什么时候下订单，什么时候看就可以了，不需要时时看，但是我们随时可以跟看得到库存情况，用手机查询的。

这个就是我们每个人进去，根据不同的权限，想看不同的东西，比如说团队应收账款，或者业务员应收账款以及销售计划，销售完成情况，库存情况，每个品牌的库存情况，我们每个品牌厂方也会给一个账号给他，他可以看得到他这个品牌，在我们企业里面的所有的采购、销售以及库存，以及库存所有相关的一些数据。

第六大项我们要签合伙人协议。协议的要点我还是说一下，

第一个是双方的一个工作分配，作为我们老板这一方为主的是主要做管理。合伙人这块主要做销售以及对销售跟利润负责。

第二点就是总投资额以及双方的一个占比，这个就是跟我们实际投资有关的。

第三，目标盈利，这是核心以及重点，如果这个盈利目标大家没有达成一致的话，这个项目是做不成的。

第四，合伙人必须去做团队的架构以及激励的方案，这是合伙人必须做的。

第五，净利润的分配，这是我们协商好的。

第六，应收账款的控制。这一点我觉得非常重要，像我们经销商行业，自从16年用上B2B以后，我们用线上支付还是的挺好管理的。我们原来是月结的，现在全部改为授信，以授信合同给予我们的门店，我们门店授信完以后，我们相当于铺一批货给他。以后在第二单再进货的话，我们全部在线上，下完单支付完毕以后，我们收到款才发货。这一点的改变对我们整个合伙人制是一个很大的推进。线上支付我们可以去做，可以打通信用卡，微信这些相关的以贷记卡为主的这样的支付。对客户来说，他用信用卡支付也不影响他的货款，它还可以有一定的银行账期，对客户来说他还是挺满意的。但要做到这一点难度非常大，这来自于合伙人以及我们的团队对未来的一个判断以及信心。如果团队真的能把原来的月结的这种客户，或者是获得付款的客户都拉到线上来，我觉得这个也会变成我们经销商很重要的一个竞争优势。

第七个要点就是库存的周转率。其实我们以前做产品，周转率，大家都不太关心。有可能我账户有钱，仓库又放得下，我们都能满足厂方的一些需求。但现在我们做合伙人制以后，库存我们要求是非常严的，我们基本上把周转率定在30天左右，那种KA卖场的商品除外。

第八个财务管理权，这个也是非常重要的。财务各项数据必须公开，合伙人绝对不可以管钱，这是一个核心中的核心。

财务的现金管理一定是一支笔，就是老板，或者是老板授权给另外一个人相关的人士才可以，但我们的所有的支出是两条线的，每一个支出都必须在我们的企业微信或者是钉钉上做一个流程，所有付款的必须见了流程才可以付款，否则谁付款谁承担责任。这一点非常重要。

第九点就是约定违规的一些惩罚。比如说合伙人这一块的虚报假账，挪用公款，这些我们必须在合同上面明确的要规定，这些都是让他们净身出户的。所以这一块基本上我们做了四年的合伙人，也没有一个出现这样的问题。另外一个约定，我们要求除了KA以外的这些门店，我们都要使用线上订单以及线上支付，这样的话我们便于管理，也不用跟客户去对账，也不用去追款。

第十，就是退出机制。我们现在签的这些合约，原则上合同类是不允许中途退出的。中途一旦退出，我们是净身出户的。这一点是我是坚持这个原则的。但是如果遇到家庭变故，那是另当别论，我们再去商讨。

第十一点就是限制条款，限制条款重要的一点就是不可以兼职，也不可以再同时从事本行业或者其他行业里面做一些工作。

第十二就是其他条款了，这是我们自己约定的。这上面也没有什么很很重要的信息。我们的一些要点我做了一个图片，把最重要的一些核心要点我也发到这个图片里面，大家可以看一下。

我总结一下，我们做的合伙人模式的竞争优势：单独运营，但是体量不大，容易掉头重新选择。既相互独立又相互共享，产品也共享，我们内部各合伙人之间的内部货物调动都是按成本价无利润的。资金使用灵活，资金也可以独立并可以统筹。有闲余资金可以拆借给我们关联的合伙人公司，关联公司负利息。

我希望利用我们的现有资源，帮助我们的合伙人在合作的领域里面成为行业的领头羊，并激活更多的创业者一起来创业。

最后我期待在鲍老师平台有更多的经销商先进模式，以及创新思想，让我们一起学习。由于时间的关系，我今天分享就到这里。感谢鲍老师的邀请，感谢各位快消品大咖的去聆听，谢谢。

鲍跃忠新零售工作室：

非常感谢廖总的分享，我想做三个方面的总结。第一个方面，我们到底如何看当前的环境，到底当前是困难时期还是一个机遇期。可能我们很多的经销商，包括我们群里的经销商，大多目前遇到了很多的问题，大家都比较困惑，那么在这种情况下，是不是当前的新环境，一些新的技术手段，一些新的管理模式给我们带来了很多新的机遇，是需要大家特别要去看清的。

传统思路、传统模式、传统手段肯定会遇到很多的问题了，当前需要我们经销商赶快转型一些新的模式，转型新的模式将给大家带来非常多的机遇。

今天晚上廖总和大家分享他们在转型过程当中做的很多的摸索，我觉得很多方面非常值得我们经销商朋友去好好的借鉴和学习。

我觉得在当前的情况下，一定要不能光看困难，一定要看清当前对所有经销商企业带来的一些重大的机遇期。特别我今年也看了很多的经销商转型的企业。转型以后带来的发展机遇太多了。当然转型的方向有很多，那么从今天晚上廖总和大家分享的当中，涉及包括了合伙人制，这是重点，同时他在当中特别是讲了他们在技术转型方面做了很多的探索，我觉得这些方面是我们当前经销商在思考转型的时候，特别需要要看清的两个方向。

所以在当前的情况下，经销商不要埋怨市场的问题，也不要埋怨厂家的问题，也不要埋怨消费者的问题，最起码你埋怨这些问题毫无用处，没有价值，最关键的是看清当前一些机遇，赶快抓住这些机遇期，赶快去探索新的模式，肯定对企业的发展将会带来非常重要的帮助。

包括在目前应该是机遇期也不会是特别长，我觉得需要我们看清未来，整体的渠道的发展方向，赶快行动。在这种情况下，未来肯定是对你的企业发展会带来非常重要的一个机遇期。

这个方面我结合廖总在整体的分享当中所讲的技术改变现代经销商企业的效率是核心。你必须要看清在目前的环境下，如何改变你的交易的效率，你的团队工作的效率，包括你企业管理的效率要靠什么？要靠技术。

我觉得今天晚上这事是我听了以后特别受启发的一个方面。

我觉得廖总作为一个经销商企业，应该是企业的规模，对比我们一些特别巨头的一些厂家企业来讲，可能是显得不如他们大，但是在技术这种认知方面，包括在行动方面，确实已经走到了行业的一个前列。

包括廖总在分享当中特别谈到的，目前你企业所有的工作必须导入到手机一端，也就是说你整体的交易和你整体的管理都需要把你原来的这种传统模式迁移到手机上，这种认知可能是很多厂家目前都没有做到的，我也了解，包括很多的大企业在这一方面还是有比较大的欠缺的，作为一个经销商企业在这一方面有这么高的认知，并且已经开始在这一方面做出了非常积极的尝试，太厉害了。

所以未来你想把你整体企业的业务效率，或者我们讲交易效率提升，包括你整个团队的这种管理的效率提升，最核心的你要靠技术。当然你有能力你去自己做技术的研发，你像廖总他们可能投资了一些类似于这样一些企业在去改变和提升效率，你没有这一方面能力，怎么去寻求其他一些技术性企业来和你一起合作来去改变和提升你的效率，这个非常关键。

未来从经销商企业的情况来看，在技术方面你没有一定的突破，或者你达不到一定的水平，这样的企业可能是没有生存空间的，因为未来肯定它主要是通过要靠技术改变效率来去解决你整个企业的发展问题。

第三个方面关于合伙人，我觉得合伙人这是在当前环境下改变企业管理模式，或者讲提升企业管理效能的一个非常重要的方式。因为现在整体的社会环境在变，它已经不像我们在几年以前或者十几年以前那样的一种人员对企业对工作的一种定位了。所以在这种情况下，你如何的发挥好各个方面的一些潜力，挖掘人员的能力，这一方面已经成为我们当前解决企业管理当中非常重要的了。

当前情况下，走合伙人的模式，也就是赋予你的员工，赋予你的有关各个方面的这些资源，更大的一些自主的权利，然后如何更好地调动他们的一些积极性，大家一起去做好这个企业是当前整个企业管理模式需要做出的一个比较合理的一个调整。

当然做合伙人制，首先你企业要有基础，也就是说你必须围绕你现在目前的行业情况，在你地区的一个情况，你要搭建起能够吸引合伙制的一个基本的条件。像刚才廖总分享当中谈了他们为合伙人赋能的九个方面，我觉得这是目前你走合伙人制的一个基础，你没有这几个方面的基础，很难走通这种模式。

怎么去设计合伙人制度？我觉得首先老板的理念转变，这个是最关键。作为经销商企业大多都是自己辛辛苦苦一手把企业做到了几千万也好，几个亿也好，这样的一个规模，感觉这个企业就像是自己一样，其实目前必须要转变一种平台化的思想，也就所有企业你都是为你的相关的合伙人搭建的一个平台，你把平台的这种模式把它搭建好，然后是用平台化的机制吸引有能力的人员来去加入到你平台，这样的话一是推动了你的发展，第二是也为其他人员创造了一个他自己发展的一种机制或者是一种平台。

设计平台涉及的因素非常多，廖总从七个方面和大家分享了他们的这一方面的做法，我觉得非常完整，非常值得大家去学习。合伙人必然是在现在来看企业转型的一个很重要的方向。在这一方面，也希望我们更多的企业要看清，要抓住这种转型的机遇，赶快去推动这一方面的一种转变。

今天晚上听了廖总的分享确实是非常受启发，作为在经销商团体当中这么优秀的经销商，目前对行业的认知这么深刻，特别是对技术的这种认知这么有这么高的层次，包括围绕合伙人做出了这么系统完整的一些尝试，把企业搭建出了一个非常优秀的这么一种完整的新的运行机制，这样的企业确实是太优秀了，非常难得的一个企业模式。

下一步看要把我们这些这么好的一些企业模式，特别我们很多转型的一些企业推荐给我们一些重点的品牌厂家，使我们这些更好的企业模式能够未来和一些更重要的品牌厂家做更深度的合作，推动双方的一个更好的发展，下一步我会围绕这一方面的工作来去做一些推动的工作。