本次分享，特别邀请内蒙安达便利店总经理任光临先生。

任光临：

各位前辈，晚上好，有幸接受鲍老师的邀请，和大家分享一些特定区域的三四线城市的便利店的一些运营思考，欢迎大家指正。

便利店这一年多来，确实出现了冰火两重天的状况，尤其有些城市出现了关闭店的现象，确实给赛道留下了一地鸡毛和负面的影响。

安达所在的区域是内蒙古的呼市，包头鄂尔多斯地区，属于祖国的正北方，我们这个地区也很特殊，人口占到内蒙总人口的1/3以上，财政收入也是占到内蒙的70%以上，所以这个区域还是很特定的，它的人口有差不多1000万。

实际最近我们也认真分析了一些门店的关闭店报告，发现倒闭的原因很特别，一个是需要股东不断的去补亏、补血，这就是对我们来说确实还是很惊讶的。我们走过这几年，如果真的是要向股东要钱，一定是扩大规模，或者是解决便利店，缺胳膊短腿的一些事情，或者是新增投入。如果说我们一个现金流非常好的行业，你连现金流也打不正，一定是战略或者管理层出现了一些问题。

这个行业从我这几年经手以来看到，确实是一个一看就会，一做就错的一个行业。包括确定和大家分享这个课题以后，我也做了一些功课。前段时间大家相信对明尼苏达州还是非常有印象的，我们也在想，在那个时间段，那么多大佬为什么要去明尼苏达州呢？仅仅是因为明明尼苏达大学吗？

实际不分析不要紧，一分析还是有特别的原因的，这个只有540万人口，冬季特别寒冷，但它的健康指数是全美第三。全美最宜居城市。医疗综合评分全美第十。更神奇的是它诞生了19家世界500强的企业，包括3M、通用磨坊。我们在市场上看到的哈根达斯、湾仔码头都是从城市出来的，零售企业，例如塔吉特，百思买等，塔吉特在美国有1330多家店，全美零售第四大零售商。那么百思买也是全球最大的家用电器商，好多年前收购了江苏的五星电器。

我们看沃尔玛，他也是1962年从美国的阿肯色州的罗杰斯发源的，当时他这个城市的人口仅仅有3.9万，类似于我们国内步步高的打法。把城市整个阿肯色州直接打透，慢慢的通过一些资本并购重组，逐渐是向西南方向扩张，整体做到了全球的零售老大。

我们分析了一些国外的一些企业，我们再看看国内的这些大的企业，是不是真的最早的发源有些是从三四线城市，甚至更小的城市发源，我有幸认识韩都衣舍的一个合伙人，他和我聊了一些，他说韩都衣舍发源在济南，如果不是济南的话，确实是没办法发源起来的，一个是人员稳定。

我觉得和我们也很像，互联网的企业和我们做便利店零售这个行业，我们培养一个人很不容易。但是在三四线城市有个特殊的优点，就是人员的稳定性特别高。在三四线城市一个很特殊的案例就是山东威海的家家乐。他是个上市公司，实际我们看他在威海有两三百家店，实际威海的人口也就是282万人。

实际全国的好多朋友，大家认为内蒙古这个地区肯定是一个地广人稀的，但是我们觉得一个省或者一个自治区去划分的话，现在确实不切合实际，就像我们的东西跨度是3800多公里，我们到深圳才是2000多公里，我们觉得未来的零售一定是一个小片区的一个划分。

例如我们把我们所在的区域半径300公里之内的人口也有差不多2000多万，我们说西到银川，南到榆林、东到张家口，这个区域就有2000多万人口，实际在一定时间段也足够我们打几年的。

我们对标了日本的北海道，日本的北海道一共有570万人口，密集度最高的札幌也仅仅有一百九十四万人。那么扎根于这个区域的本土便利店Seicomart，现在这个区域就有1200多家，这还不带711、罗森、全家。Seicomart在北海道这个地区发展了48年，实际北海道来说和我们这里还是很相像的，他是农畜产品比较发达，就像内蒙的乳制品肉制品。

下面具体从几个方面我和大家聊一聊，就是我们安达从15年开的第一家店，到现在接近200家店，在这个区域走过来，我们有些优势？

（一）

第一从消费者的角度看，我觉得三四线城市的小镇青年在这次消费升级中一定会更猛烈、更迫切。

我们最近分析了一些具备打赏功能的视频网站，数据显示，三四线城市打赏的阔绰程度，几乎是一二线城市的2到3倍。尤其我们分析了我们核心的目标客户小镇青年的特点，他实际父母亲都甚至给准备好了两套房子，每个人都有车，又有很大把的时间去打磨。

把这部分小镇青年的消费目标，能掌握住，我觉得我们就是成功了一半。

第二个我们觉得从人才的角度，一、二线城市生活成本的上升，一大部分人回流到了当地城市。

他们带回来很多实际是一二线城市的生活的新思维，新思想或者是新的生活方式，从而真正的改变了我们现在的人才结构。我们最近也是从我们的后台的招聘数据来看，实际好多一、二线城市工作了好几年的这些年轻人陆续在回流，就像我们现在的督导的一个团队基本就是名创优品，还有zara，还有麦当、劳肯德基，好多是从北京上海回流回来的人才。

第三刚才说过就是人员稳定性的角度，安达成立三年多，总部人员的整体的离职率不到5%，尤其核心团队，我们是从成立到现在一个人也没有离开，两年以上的店长占到了60%。

零售行业，人员的稳定性是很重要的，我们把它送出去去学习去培养，如果一旦回来去跳槽或者挖角的，实际对我们来说确实是成本很大的。

最重要的是从投入产出的角度去思考，我们的开店成本是北京上海的1/3。我们开一家店的成本，包括一年的房租，商品装修还有设备，我们整体的投入不到40万，也就是30多万。现在的年平均房租大概是12万左右。计算下来我们房租差不多是北京的1/5。

第二块就是人员成本。我们现在每个店平均是四个人。北京便利店对比我们的人员成本也就是它的1/3。从整体的销售额来说，我们已经达到了它们的1/2以上。我们从投入产出的角度来说，我们的优势还是很大的。

从以上这些多方面看，我们觉得中国的零售机会实际上是往下沉的，特点就是区域要特别密集。

（二）

下一块从商品的角度去和大家做一些探讨。

我们去过日本、台湾、北京、上海。每年我们几次的去，我们也希望能学到接什么，希望能模仿到一些什么。我们意识到日系便利店整个的后台供应链，包括it系统，物流配送，鲜食工厂等等，实际我们现阶段是无法模仿的，我们也思考过，但是我们是不是可以从一个点的去切入学习？

我觉得很重要的一点是你要知道你学习它的背后的生存逻辑和意义是什么？现在安达的进口商品sku占比是10%左右，但是我们的销售占比已经达到了12.6%，毛利贡献度已经超过了17%。低温短保类的食品，包括NFC果汁儿，好多小众化的酸奶或者咖啡，我们的品类优化，不亚于一二线城市。

我们做过很多的市场调研，我们觉得在我们这个区域，这些洋酒只有夜场才能看到，要不是假的，要不是价格很贵。那么我们这里看到我们年轻的消费者的需求还是有的，所以我们决定快速引进，甚至品种更全。

我们现在一年中销售额最高的一个月，是每年的12月份，这个大家肯定不可想象，12月份是我们内蒙古最冷的一个季节，那么为什么它销售当月的销售额是我全年最高的，实际是得益于我们坚持来卖褚橙 。

我们当时和团队一直在思考，我说内蒙到了冬天这么寒冷，我们是是不是做的半天的生意？能不能有一些产品能把最淡季帮助我们度过？我记得很多前辈也说过，说便利店是不是能卖水果，我们也思考过这个问题。

包括当时我们觉得是不是能有一种产品能度过我们最淡季？是不是会有一种自带ip自带流量的一个水果，或者是另一种产品，能够帮助我们在这段时间把营业额提高。所以实际在15年的时候，我们就坚持卖了褚橙。

我记得当年我有19家店，我从褚橙庄园进了一千箱，当时回来以后，当年的数据很可怕，仅仅卖掉了500箱，其余的500箱是烂掉的。我们也思考过，说便利店是不是要有一种小包装的，我们当时和褚橙这边商量，我们把它以后放成六个的包装，卖三十六块钱一盒，但是回来以后我们发现几乎一箱也不卖。

为什么？我也去了门店？做了一些市场调研，看到好多的年轻人算账，说橙子一颗六块钱太贵了。所以我们马上改变策略，我们直接预订大箱的。反而以后回来了几百箱，几乎是几天之内全部卖掉了。

第二年的时候，实际我们团队也很纠结，是不是坚持在卖褚橙，再有50%的损耗怎么办？当时我们也做了大胆的决策，一定要坚持。所以在16年的时候，我们接近是75家店，当时是4400箱，实际到了门店连一箱现货也没有全部线上，三天之内全部预定完了。

2017年、18年，我们利用了自带ip、自带流量的产品，同时带动了阿克苏的苹果，库尔乐的梨，关西的蜜柚，甚至夏天妃子笑的荔枝，3月份的草莓，整体带动的销量还是很不错的，就像今年的云南的野苹果，我就差不多卖了1万箱。

（三）

下一块我简单说一下，安达和网易严选的合作。

我们当时团队也觉得消费升级不仅仅是吃的升级，更适用的好的产品上的升级，我们希望能不能在安达打造生活的无印良品，我们看到了日本的711便利店里有loft的专柜，台湾的711有无印良品的专柜，我们也在我们国内去寻找更像loft的更像无印良品的合作商。

最终我们确定了网易严选。同时我们在每个城市改造了几家店，一半是网易严选的产品，一半是便利店的产品。说实话，对我们的营业额提升还是很有帮助的。从门店的调性，从品牌的忠诚度，给了我们很大的帮助。这些差异化的商品，只有在三四线城市的特定区域才能凸显出它的价值。主要是看谁能最快地抓住地域红利优势。

我们是全国最先和银行的ATM机合作。我们几乎80%的门店都有中信银行，还有我们当地这些区域性银行的ATM机。他每年给我们的租金分摊物业及保洁的服务费，单店给我们根据面积承担8到15万的费用分摊。

我们也尝试过生鲜。在16年底的时候开了一家店，甚至我们17年计划要开二三十家这样的地。结果开了一家店，我去这个店仅仅待了十几分钟，我看到了是我的目标客群，拿着很多进口商品在排队。我看到了我的店里全是白发苍苍的老大爷和老奶奶，他们在搞活动的时候，是来占便宜的，一旦你活动停止，会给你带来好多负面的影响，甚至教育他的下一代。所以我们在17年初果断的叫停了。

我们觉得一我们自己的能力和技术不够，二我们还要专注做一件事情，这就是我们和别的便利店有个特殊的区别，就是我们在好多中高端社区的有二楼的这个地方，我们设置了安达生活馆，主要用于消费者的体验。

我们把它实际装修的。颜值挺高。那么我们利用周六周日的party 、沙龙我们与我们的目标客户产生文化共鸣，进行有温度有感情的互动式体验，从而提高消费者对我们的粘性和忠诚度。。

运营能力来说，我们也是一个初入行业的新手，但是有一些特殊的地方，就像我们的一些财务分析，我觉得优势还是挺大的，内蒙的麦当劳是我们做的，我们有一些美式的财务单店分析，我觉得还是可借鉴的。我也和很多便利店的老板聊过，他们说我的毛利率快赶上711了已经达到30%多，但是我们在看它的深度，看他的报表的时候，损耗达到10%以上，很多没有算清楚，一大批账只是一些前台的毛利的一些展现。

我们现在一百七八十家店，我们的财务，每个单店我们都会有四张核心的报表，不管是从店长、督导，那么每个月都会我们做相应的分析，让他深刻知道具备一些最初级的一个经营能力。

我们构建了初级的一个会员体系。在这个时间段，我们一定要保证单店的盈亏平衡那样才我们自己具备一定的造血功能。我们认为这个阶段是200家门店，在安达的1.0阶段，我们200家门店全是直营门店，我们的2.0的阶段，我们开放一种企业家+投资家的一种模式，我们要放开加盟，因为我们盈亏已经持平，我们就需要快速拓展的过程，把半径300公里这个区域做出来。

所以我们希望在未来的一千天，在大西北这个市场，可以达到一千家门店。

我们也时刻关注这个行业，不变化的一些是什么？因为我们一直认为不变化的东西坚持下来，一定是我们企业存在的基石。最后感谢各位前辈的聆听。有不对的观点。欢迎前辈们指正。同时也欢迎大家来安大指导，来内蒙古。我们这里有好的羊肉，好的牛肉，也有好的乳制品。我在这里等着大家。

以下为鮑老师的发言：

我简单补充一下我对呼市、对内蒙便利店了解的一些情况。可能我们有一些朋友比较了解内蒙的便利店市场的情况，可能有一些不太了解，我17年去过呼市，而且当时呼市的情况对我触动比较大，整个的便利店市场和我想象的和我感觉完全不一样。

我们知道内蒙是我们国家相对是比较北方的一个城市，经济发展相对来讲应该还是比较落后一点，整体的城市的消费能力，感觉他对比东部地区还是有一块差距。

但是我去了内蒙以后，感觉他的便利店市场和我想象的和我感觉当中完全不一样。当地人告诉内蒙呼市现在有200万左右的人口，目前我看到的有三家便利店企业，包括我们安达还有一团火，还有利客，这三家便利店企业都做的第一是有一定规模了，第二是做的形象做的管理的能力水平都达到了比较高的水平，当时完全没有想象到的。

当然现在目前内蒙呼市这个情况，也包括在其他一些地区，原来也有过这样的情况，像太原也是一个西部城市，或者是一个应该是西北部城市，整体的消费能力，城市的经济发展对比东部地区有差距，但是太原也是便利店发展比较发达的城市！

在内蒙呼市这个地区三家便利店企业都做是达到了一定的规模，具备一定的经营层次。

当时也看到了安达看到任总的店，任总店做的确实是真的不像是三四线城市的便利店定位很有形象，当时我感觉在这三家便利店企业当中，安达做的形象是最高的，应该是刚才听了任总的分享，也确实是能感觉出这样的他对他自己企业的一个定位。

今天请任总来分享三四线城市的便利店的话题，我觉得可能目前来讲我们很多一些朋友，包括一二线城市的朋友，三四线城市的朋友，也包括我们可能一些做投资做资本的朋友，也会在比较关注中国的城市，到底便利店是一个什么样的情况，是不是有什么消费能力、人均GDP要达到一千美金，还是要达到什么样的情况才能是一个便利的发展地区。

我现在看到的中国便利店真的不是这样一个情况，三四线城市像内蒙这样的一个比较偏远的城市，便利店做的这样规模确实是对我触动很大。

大家可以针对目前所感兴趣的便利店的一些话题，特别是针对像在三四线城市，任总今天晚上和大家分享的这样的一个主题，来去探讨一下，到底便利店它是一个什么样的规律？它到底是不是和城市的经济发展有必然的联系？

到底它是不是确实需要做日系的模式，到底是面临的应该走出一项什么样的模式，是更合理的模式，可以进行一些更好的探讨。