联商专栏：瑞幸咖啡模式是一个比较“独特”的商业模式。

搞了一杯咖啡，开了2000家店，并且还是以外送到家为主的商业模式。并且一年的时间烧了8个多亿。

声明一点：本人不是一个咖啡爱好者。但是作为一个行业观察者，这两年在多地城市用到店和到家的不同方式体验过瑞幸。

瑞星的产品：一个主要为了外送准备的咖啡杯，改变了以往我对喝咖啡的认知。原来认为喝咖啡有一点仪式感，慢慢搅动，细细品味，现在的感觉喝咖啡仿佛是单纯为了解决生理方面的需求。

进到瑞幸的店里，一种比较冷清的感觉。既没有星巴克店里面社交的热闹，也没有其他店里面丰富的商品。店里面显得空旷、冷清。虽然有座椅，但是缺少一种喝咖啡的氛围。

下载了瑞幸的APP，作为一家以运营线上为主的新模式，给我的感觉H5设计的比较清新，使用操作比较简单。并且自从下载完成注册以后，会经常收到企业推送的相关信息，并且其促销信息确实还比较多。

到底应该怎么去看瑞幸这种新零售“创新模式”，瑞幸到底是做了一个非常有价值的新模式，还是一种没有未来的烧钱模式？

一杯咖啡能否支撑起店+到家的新模式？

瑞幸是以咖啡做主打品类，以店做前置，以到家为主要售卖方式的零售业态。

从最近看，其品类也在不断扩充，目前在一些城市已经增加到甜品、冰点、其他饮品、BOSS午餐、轻食、果蔬汁等六个品类。

目前的问题是：为什么做以到家为主的零售模式还要如此大的投入做这么做的店，并且很多店做到租金较高的购物中心中？为什么做了这么多的店还只注重线上获客，忽视线下店的获客能力打造？

瑞幸的模式是用线上注册、链接顾客的方式建立顾客连接，在建立顾客链接的基础上，通过线上的营销方式去影响顾客。这种模式值得关注。

但是，既然线下做店，店是对顾客可以产生更深刻感知的场所，打造线下店的体验价值，提升顾客的到店体验，进而提高线下门店的获客能力是企业更需要关注的重点。

开了这么多的店，做了这么多的重投入，如果仅仅是发挥前置仓和产品加工场所的作用有点浪费，如何整合门店的作用，提升门店的体验价值，把门店打造成品牌的社交、社群场所，可以有很多的想象空间。

所以，瑞幸的店还是可以有很多的价值发挥。未来店在模式中的定位还可以提升。门店可以做得更好玩、更有趣，可以更好地发挥社交和社群的功能。

巨额补贴最终能得到什么？

据有关介绍：瑞幸咖啡九个月时间，亏损达8.57亿，其中毛利亏损4.33亿。

用补贴在短时间内解决企业的获客问题，是当前在资本推动下很多商业创新模式的新玩法。目前看，瑞幸用补贴烧钱基本达到这一目标。看到有关报道：企业的消费顾客数量已经突破1254万人。咖啡销售超过了8986万杯。

从数据看这一数字还比较理想：单店消费顾客达到6200人，（注意是人，不是人次），单客消费量达到7.16杯。

现在很多行业人士担心的是：取消大额补贴后的瑞幸还有多少人继续消费她。这确实是对瑞幸咖啡营销能力的重大考验。

粉丝营销专家丁丁老师曾做一个调查：知道瑞幸咖啡占比到90%左右，而瑞幸咖啡用户就是喝过瑞幸咖啡的也几乎能到百分之三四十，但是如果瑞幸停掉补贴之后还会再继续成为它用户的可能1%都不到。

这是需要瑞幸特别关注的一个问题。当然这不只是瑞幸个别企业问题，也是一个比较普遍的行业问题。是在传统营销理念指导下大多企业都存在的问题。

传统营销的重点是传播认知，重点在增强顾客认知方面做投入。目前互联网环境下的营销转变需要转型重构与用户之间的关系。企业的营销重点应该放在构建与目标用户的新关系一端。

特别像瑞幸这样的品牌，这样的产品，这样的商业模式，面对这样的目标消费群体，更需要尽快转型营销模式，把营销的重点放在打造与目标顾客的紧密关系一端。重点关注的是顾客价值和价值顾客。

瑞幸模式应该看那些价值？

目前看瑞幸模式备受质疑。其实，作为一个创新模式企业也是在摸索之中。

烧钱是一个大问题。但是为了快速发展、形成规模，在有钱的情况下，烧钱也是一种模式。关键是看烧钱背后的商业逻辑是否有价值。

目前，瑞幸在烧钱的背景下，从发展速度，获客数量，顾客贡献，品牌影响应该是达到一定的目标。但是钱确实也烧了不少。

看瑞幸模式有几个方面还是值得关注：

一是完成顾客注册、建立顾客链接。这是目前传统零售模式改造、新零售模式创新要抓住的关键一点。也是很多企业在急于做的顾客数字化动作。未来的零售首先需要建立顾客链接。在建立顾客连接的基础上，实现企业面对顾客营销的转换。

零售模式的转换、营销变革的基础首先要从建立顾客链接开始。

二是构建的到店与到家一体化的体系。用线上建立目标顾客链接，完成目标顾客交易的在线化。用线下店完成三公里覆盖，实现线上线下全渠道覆盖，满足目标顾客的多场景便利化要求这是未来变革的主要方向。

并且这套体系完整构建起来之后，还是有非常多的想象力。也可能会围绕目标顾客的更多需求，打造成一种平台化的零售模式。

笔者鲍跃忠微信bc7180