18年末我走访了河北顿洁企业。顿洁原是一家批发型经销商。这几年企业转换新的经营模式、管理方式实现了跨越式转型。

企业转型为贸易型服务商，用B2B方式，19年的目标要实现河北市场的覆盖；

企业转型为平台化企业，不断吸引各方人才，成为创新创业的孵化平台；

几百名业务人员，多为女性，不发基本工资，但工作积极性很高；

顿洁企业是一家非常有模式特点、管理特点、机制特点的新型经销商企业。

本次分享，特别邀请河北顿洁企业创始人强会涛先生。

强会涛：

大家晚上好。很高兴来鲍老师论坛分享和交流，也给大家拜个晚年，祝愿2019大家有个好的收获。

（一）

我是河北顿洁供应链创始人强会涛，我是从97年开始创立九九日化，当时也是从几十家到几百家的门店开始配送。因为配送快，品质好、有保障，也赢得了不少的口碑，规模也越来越大。

到了2008年，积累足够多的客群及网点后，开始oem顿洁牌消杀类百货日化，带领团队一个县一个县的跑，招经销商，推广产品，也建立了经销商的体系，覆盖了山东、河南和河北三个省。管理过超过200位区县的经销商，经销商年销售额也超过了2000万。

2001年把原九九日化更名为河北顿洁，开始接一些品牌的代理权，增加了休闲食品、百货，少量的特色酒水饮料新品等。SKU也不断的增加。

接下来后来我们重点的就放到了中小超门店上，因为做小店优势：没有账期，网点也多，但是面临的是客情、铺货、动销、维护等等问题。当时市场人员业务员不是那么多，公司我们一直在变，求发展不停的增加业务员。

我从2015年开始大力招聘业务员，当时招聘业务员不好招，人员不稳定，有诸多问题，毕竟这个活也比较辛苦，想了各种办法，比如把业务员改成招聘理货员，而且我们就近安排工作，女士优先，由原来的老业务的招聘新业务，然后再带新业务、培训新业务。

老业务不停的开发新门店，开发好后就交给新业务来维护。女性业务员比较稳定，没有结婚也干不了这个活，因为它不稳定。结婚后的女性也比较有生活的压力，赚钱欲望也比较高，也可以拉近客户的关系。

最重要是他工作就在他家的附近，以他家为点，在周边画个圆圈，然后让他开发和维护终端，每天在钉钉上打卡。然后到了每个周六了，就回总部培训他新的产品知识，培训一些店面管理经验，同时把这周的奖金发放，解决一下上周的问题，同时在公布一下下周的任务，沟通一下，交流一下等等。

2017年之前我们一直是访单的形式，每天业务员拜访和维护门店10到20家，到门店拿订单，推销新品以及做陈列。当拿到订单后，他先拍照，拍照片发给微机室，然后微机室再打票给库房，我们库房分拣，然后再让物流配送。

最高峰的时候，我们微机室都达到14个人，业务员、理货员团队也不断的壮大，包括现在从平台上下单，我们也是比较注重线下服务能力，包括小店的客群维护，新品推广也是我们顿洁的特点。

2017年我们就开始酝酿升级，本身我们有足够大的线下流量，有仓、有人、有车，有足够多的代理商品，甚至我们也有自己的终端门店--顿洁超市。比起其他的互联网公司做B to B来说平台优势太多了。

他们是从线上走到线下，我们是从线下走到线上，自带流量，于是我们就很愉快地和中科商软合作，而且动作很快的上线erp。当然我们顿洁的快速，也得益于我们的团队，公司内部在2017年开始了合伙人制度，耕者有田，劳者有股，人人都是创业者。

在公司，市场团队我们按商品利润来提成，利润达到30个点以上的，我们就给他提成十个点。名牌商品的毛利点，不到十个点，我们就不给提成。

仓检配这一块一共四个点，仓占一个点、检货一个点，配送这块占两个点。我们一个分拣人员一天拣货量是1.5万~2万之间，提成也就是150到200之间。我们库房里边99%是拆零的。

配送全部是司机自己买车，然后他自己的油、自己的保险、自己保养。他们每天送2万左右的货，他们每天就能提400元左右。

各个事业部我们也是拿事业部盈利这块分红，所以我们也聚集了很多优秀的人。

公司经过转型，不单单是业务的升级，也是公司内部的优化，包括企业文化、组织架构，还有股权规划、战略规划等等，现在团队也是越来越成熟。我们现在有原顺丰优选河北区负责人王建南，目前主要负责我们社群项目，还有原本土最大的便利店连锁企业八年的总部开发总监、门店督导郭飞，专门负责我们便利店的运营。还有刘小明，有十年的中超营采及品类管理经验，还有谷艳红本土b、c类渠道拓展经验，以及团队管理经验等等，有中高层38人的团队。

每个团队我们都能够自转，有团队也有事业，我们大家紧紧捏成一股绳，反正就是分工、分钱，大家都聚到一起一块干一件事，一切围绕客户为中心，服务终端、服务厂方。

（二）

我们顿洁虽然作了平台化业务模式转型，但是我更多的定义平台只是一个互联网工具。首先是一个降本增效的工具，其次是扩大业务范围，让生意做得更大的工具。线下理货员团队扎根本土区域，才是我们市场的核心竞争力。也请我们广大的经销商伙伴们正确地看待平台化转型这件事，根据你自身的情况来转型，不要盲目，也不追随。

当然这是我们顿洁自转型以来的经验分享，也是我们和其他互联网公司B2B平台的区别，也有别于其他传统经销商。如果没有线下服务人员，没办法来维护市场和开拓新品，也没有办法赋能经销商、赋能门店。比如我们最近刚刚开通的直配功能，原有经销商入驻我们平台，商品上架，我们通过线下的业务员、理货员到访各个门店来推广下单。

经销商在原有区域覆盖了300家门店，而我们在他配送的区域内有700家门店，我们就可以帮助他，让他的配送力度更大，渗透率更深。我们的平台就是他的平台，我们的业务员都是他的业务员，门店老板商品就更全了，价格也明了，促销也勤了，经销商也敢接新品，也不用发愁招聘业务员了。

同时我们根据经销商的配送范围以及代理权的区域给它设定订单区域，在哪个区域的门店能在线上看见产品了。真正的赋能经销商、二批商，让他们开源节流，优势互补，生意做得更大。

他们很多之前都是微信、电话，门店给他们报单，现在直接一台电脑打印机直接出票、分拣，配送到店。

厂商在我们平台就更有意思了。我们线上的方式有两种，第一是通过蝌蝌精选，特别是新品，我们可以做新品推广和增量。我们专门有个社群事业部，厂商来了，新品直接上蝌蝌精选。

在蝌蝌精选，社区便利店老板把居民拉到一个微信群，新品在小程序上上线，活动的直达消费者，一个小区居民直接看到产品的详情，产品的软文、图片、视频，在微信群直接可以看到，消费者对品牌和产品认知直接有了体验，门店老板也高兴。新品一波促销，老板不用进货也可以赚钱。卖过一波之后，消费者回购就会找门店老板，老板没办法，就从我们批发平台进货。

再是通过我们的to B平台，线上推广促销，再结合我们线下的两大部门，一个是突击队，一个是理货员团队，突击队重点做新品，有20人的团队，每天开车带着新品，服务80多名理货员团队，80名理货员团队，每个人负责50到100家门店，每天拜访不低于15家门店。

我们还有个门店社群体系。每个理货员都有一个店老板的微信群，我们的客服人员都在群里边，我们的新品在这个群里也发布新品政策。

（三）

我们顿洁是海陆空作战，海就是指社群就微信群。陆就是线下理货员，空就是我们的to B平台，在顿洁都全部联动起来，帮助品牌厂商快速建立通路。活动直达店面，产品认知直达消费者，很多同行来我们顿洁参观交流，说我们团队有活力，特别是我们前线业务员团队。

其实很简单，第一我们很务实，快消品行业很辛苦，玩不得虚的。不论是新零售还是老零售，还是什么玩法，就是卖货。怎么把货卖给合适的人，把品牌给推动起来。我们的人也很简单，一个产品来了，多少个利润点，多少任务，多少时间完成，每一个理货员都有自己服务的门店和客群，跟着公司也稳定、还赚钱。

我们公司新员工来了保底三个月，三个月积累了客群，拓展了门店，然后老员工带着新的，老员工当老师一样，每天带着他，也有家的感觉，有温暖，不停的接新品。新品推下去后，我们定期搞搞活动，做做陈列，做做促销，人员这块也是不停的裂变。

包括今年我们年初就开始大力宣传，我们理货员转发朋友圈招聘，也让我们门店老板转发招聘图片和信息，发到他的朋友圈。反正就是整个城市的小店老板都在帮我们转发朋友圈，都在帮我们招聘理货员，介绍理货员入职。

新团队的投入，再把原来的区域重新做一遍，精耕细作。

还有培训，时代在进步，在顿洁，理货员不单单能赚到钱，还能学到不少实用的专业知识。我们定期的产品培训，便利店运营的培训，陈列定位选品等等，让他们充实起来。

市场也在变，消费者也在变，厂家也在变。如果我们企业不变，员工不变，不去追求和探索，我们可能就会被淘汰。我们顿洁唯一不变的就是不停的在变。开会、讨论、培训，我们都是在不停地解决问题，而且是马上执行，马上落地。

（四）

我们经过2018年上半年探索期，下半年我们所有的模式已经形成。

公司主要做三块：第一，为厂家服务，帮助厂家快速建立渠道。第二，为经销商服务，开拓市场，优势互补，开源节流。第三，帮助门店赋能，增收增创。2019我们要加大代理厂方产品的力度，把我们商品优势进一步提升。

我们非常欢迎优秀的厂商来我们顿洁合作，我们有足够多的线下理货员团队，他们也非常喜欢厂方的产品，因为厂方的产品利润高，给理货员提成就高。所以说我们的理货员非常愿意卖新品，不愿意卖名牌，因为名牌没有提成。

目前，我们的顿洁B2B平台已经服务超过6000多家终端门店，我们在全市有超过2万平的仓储，每天有60辆车的配送能力，我们顿洁只会实干，我们也非常欢迎经销商朋友顿洁交流合作。我们的采销团队很成熟，由我们精挑细选的厂方产品，也有城市合伙人项目，我们有成功转型的经验和你分享。

再次感谢鲍老师提供这个平台和大家交流探讨。

谢谢大家，。