(本文是九悦Malltel首席创始人陈珉瑛先生在鲍跃忠新零售论坛上的分享)

 

今天非常高兴和大家分享我们九悦Malltel在商业变化环境中关于商业新业态的观察、实践和思考。今天分享的内容主要有三个方面。第一个部分是模式。就是在不确定变化的商业环境中，如何构建商业新业态的商业模式。第二个部分就是商业新业态的初心、能力和方法。第三个部分是研究。研究趋势、研究用户、研究我们自己。

一、商业新业态商业模式的设计。

 在讨论商业模式之前，我们必须理清一个事实，商业模式的设计是一个战略行为，而不是一个战术行为。为什么这么说？因为在我们九悦Malltel业态出现之后，很多人也在学习，在模仿我们的免费模式。我一直就告诉他们，有句广告语怎么说，叫你们模仿得了我的脸，模仿不了我的面。你们模仿得了我们的战术，模仿不了我们的战略；你们模仿得了我们的结果，模仿不了我们的能力

(一)什么是商业模式。

由北京大学汇丰商学院的教授魏伟和清华大学商业模式研究中心主任朱武祥教授创建的魏朱商业模式理论把商业模式定义为利益相关者的交易机构，即多个利益相关者，各自用所拥有的资源能力投进来，形成一个交易佶构，构建了一个包含定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值等商业模式六要素模型。

 第一定位。企业满足利益相关者需求的方，即交易方式。

 第二业务系统。企业所选择哪些行为主体作为其内部和外部的利益相关者。

第三盈利模式。以利益相关者划分的企业现金流结构，以及相应的收支方式。

第四关键的资源能力。支撑交易结构背后的重要的资源和能力。

第五现金流结构。以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构，以及相应的现金流的形态。

第六企业价值。未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，它直接表现为股票的市值。

(二)商业模式有什么哪些好处？

 商业模式特别是我们创业企业都在找VC 、PE，而且努力希望融资价值最大化，在企业融资方面有很多好处。

1、商业模式可以让原本融不到钱的企业可以融到钱。

2、商业模式可以让原本融资股价低的企业以比较高的股份来融资，减少股权稀释。

3、商业模式让原本需要股权融资的企业不再需要股权融资。

商业模式的好处通俗的表达；就是同样的事情我的做法和你不一样。好的商业模式是事半功倍。再好一点的商业模式是四两拨千金，更好一点的商业模式可以空手套白狼。再好一点的商业模式是四两拨千斤，更好一点的商业模式可以空手套白狼。当然了我们很多的时候因为固化的思维，常常把空手套白狼理解成是一个贬义词，说是“空手套白狼”，其实不是空手，只是因为你没有看到。我的观察维度跟你的不一样。我看到的资源与你不一样，我拥有的能力和专业与你不一样。

事实上我们大家会发现，我们在互联网时代大多数的创新都是现有事物的重构。毛主席讲过：“我们不单要善于破坏一个旧世界，我们还将善于建设一个新世界。”《我侬词》有一句是这样说的：

把一块泥，

捻成一个你，

塑上一个我。

将咱两个一起打破，

用水调和，

在捻一个你，

再捏一个我。

我们从互联网公司这些新企业、新物种，比如说苹果、支付宝、滴滴、特斯拉、微信等等公司看到，并不是他们做了全新的东西，而是把现有的事物做了重新的组合而获得了新的机会。关键是你能否改变固有的思维习惯，运用现有的资源去做一些重组创新，打破一个你，打破一个我，用水调和，再捻一个你，再捻一个我。

（三）商业模式竞争的生态性。

战略大师迈克尔.波特的五力模型是一个经典镌永的模型，它时刻闪耀着战略智慧的光芒，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量。这五种力量综合起来影响着产业的吸引力，以及现有企业的竞争战略决策。这五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力，潜在竞争者的竞争能力，替代品的竞争能力，供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。战略竞争格局类的行业竞争者是显性的，而潜在竞争者可替代竞争者是隐性的。虽然你不定义，虽然你看不见，但他们时时刻刻就在你的周遭，就在你的身边。当他们一旦出现的时候，便惊呼把他们称之为跨界者、打劫者、颠覆者，搞的自己很无辜，搞的别人很侵略。

事实上我一直是反对跨界只之说的，世界上哪有什么跨界可说，世间本无界何来跨界？有很多人把我们九悦Malltel定义为酒店业和零售业的打劫者和颠覆者，我便告诉他们九悦Malltel是“酒店免费睡，商业免费购”商业新业态的创业者和奠基者，是生态商业的建设者。

（四）商业模式中的盈利模式。

九悦Malltel一直注重商业模式当中的盈利模式。商业模式中的盈利模式就是怎样获取收益，怎样分配收益。我们盈利模式不只是说你怎么能够挣钱，也还要考虑到所有利益相关者的利益。但我们大部分企业的盈利模式只想到如何赚钱、挣钱，而没有考虑到盈利模式的系统性、关联性和生态性。

通过我们九悦Malltel的实践，事实上一个完整的盈利模式包含三个部分，即省钱、赚钱和分钱。

  1、省钱模式=成本模式。节省成本，控制成本，把成本控制在恰当的水平，低于同行，低于竞争对手，在成本端降低成本。在成本端省的钱就已经实现了盈利，我们称之为成本盈利。这是一个如何省钱的盈利模式。关于两句话，第一句话是鲁迅说的：时间就像海绵里的水，只要你愿意挤总还是有的。第二句话是我曾经服务过的一家企业，浙江富得宝家具有限公司董事长林潘武先生说的：干毛巾也可以拎出水来。这二句话什么意思呢？只要你在这方面久久力功，你总能够获得一个科学的、恰当的成本水平。

   2、赚钱模式=效率模式。我们要优化组织、优化流程、优化管理，自我赋能、自带动能，自助势能，充分发挥人的潜能和主观能动性，充分利用新技术解放生产力，充分构建先进的生产关系释放效率，实现超越行业和对手平均效率的超出效率，实现超越行业和对手平均利润的超出利润，我们称之为效率盈利。这是一个如何赚钱的盈利模式。

   3、分钱模式=分配模式，一个盈利模式的设计。是模式所有参与者在创造价值的同时，都能够获得价值、分享价值，这样的盈利模式才能够成立，这样的商业模式才可以得到持续。分好钱是为了更好、更持久、更循环的实现盈利，我们称之为价值盈利。这是一个如何分钱的盈利模式。

对应到我们的企业发展，这三方面的盈利模式又是企业进程不同三个阶段必须关注的重点。一个是企业的初创阶段，也是企业的生存阶段，重点解决如何省钱的问题，如何降低成本，省钱可以使企业活的更久，而不是大把花钱、拚死烧钱。第二是企业的成长阶段段，重点解决如何赚钱的问题，如何增长业务，提高效率，赚钱可以使企业活得更壮。第三在企业发展阶段重点在于解决如何分钱的问题，解决价值分配的问题，使价值分配科学化、持续化，生态化，分钱可以使我们企业活得更好。九悦Malltel在这方面是如何分钱的？

  九悦Malltel是一家年轻的创业企业，也是一家商业创新企业，更是一家无中生有的创造企业。这个和我们习总书记在刚刚结束的两会上作出的创业、创新、创造的“三创”指示是一致的。我们同时把省钱、赚钱、分钱进行了一个很好的设计与融合，在省钱的时候想着如何赚钱，在赚钱的时候想着如何分钱，那么我们是如何做到分钱的？

九悦Malltel的商业业态价值创造和价值分配参与者主要涉及到六个方面，即消费者、员工、供应商、物业商、投资人和政府。

1、消费者的价值分配。

①模式价值。酒店免费睡，商品免费购。在同行当中，消费者你享受不到九悦Malltel提供给你的价值；

 ②产品价值。其他不说，我们1.0版的住宿房间，最小的一百平米，最大的288平米。这个是酒店行业没有那家同行能够提供我们这样的空间产品，而售价我们和同类的酒店产品的房价是一致的。

 ③体验价值。我们的购物环境是24小时的私享沉浸式的全体验，请问我们的零售同行哪家可以做到？

2、员工的价值分配。

①劳动者价值分配。九悦Malltel所有的员工都是劳动者，我们让劳动者成为企业的主人。计划经济时代，企业的性质叫全民所有制和集体所有制。那么现在市场经济时代只有国有企业和民营企业两个类别。但我想如果要界定我们九悦Malltel的企业性质，他既不是国有的性质，也不是民营的性质，有点像华为一样，是一个集体所有。九悦Malltel也在积极的参与国有企业的混改，也在引进国有资本参与九悦Malltel的混改，九悦Malltel更应该是一个混合所有制企业。九悦Malltel在股东层面有六个层级，分别是首席创始人，创始人、联合创始人，创始合伙人、合伙人和持股人。在九悦Malltel的员工每一个人都是持股人，不管是保安大哥还是保洁大姐都持有股份，那怕只持有200股的股份也必须持有。

②创业者的价值分配。九悦Malltel这个平台，我们必须为创业者赋能，九悦Malltel所有员工的合作关系，都是伙伴关系、内部市场关系、生态创业关系。

假设我们现在开一个专卖店，那么现行的开店方式要支付店铺的房租、装修、采购产品，加上水、电、人员工资等等运营费用。假设开一个专卖店的费用是100万，把费用用途平均分为房租、装修、产品、运营四个部分。假定每块费用为25万元，因为100万开店的费用门槛，就把很多有愿望的创业者、开店者挡在门外。那么我们九悦Malltel是怎么做到的呢？我们对开店者（创业者、合作者）不要房租，不要装修，房租和装修由九悦Malltel来承担。产品要么利用九悦Malltel的商业优势，帮助开店者（创业者、合作者）和品牌、产品厂家谈判，获得价格、服务及后续的一系列优惠条件。要么在九悦Malltel指导参与鼓励下，实现产品的研发孵化与生产，开店者（创业者、合作者）仅承担产品和运营成本。如果盈利九悦Malltel和开店者（创业者、合作者）按照商定好的比例分配。如果亏损，九悦Malltel承担房租和装修，创业者承担产品和运营亏损。通过这样的机制设计，大家就会发现，我们传统的企业是给员工发钱，是和员工分钱。那么现在的情形是九悦Malltel和员工一起创造价值，员工再向企业分钱。和员工一起创造价值，员工在向企业分钱。这两点请问我们哪家企业可以做到让员工全员持股，让员工真正的当家作主人？那么家零售企业不要租金，不要装修和员工共创、共享，成为利益共同体、命运共同体。

3、供应商的价值分配。

①经过九悦Malltel考察、培植、管理、审核合格的供应商在品类供应商当中是唯一的。唯一意味着什么？在九悦Malltel的平台体系里，您是没有同行的，没有竞争对手，意味着你持有大把持续的规模订单。

②成为九悦Malltel的供应商，你没有什么店庆费、促销费、广告费、进店费、条码费、堆头费等等多如牛毛的费用。

③成为九悦Malltel供应链当中的供应商，您的产品会融入到九悦Malltel的每一个空间，每一个时段，会放大辐射到规模市场的生态终端。

4、物业商的价值分配。

  大家都知道我们从物业商拿到的物业都是免费的，都是10到15年的免费使用权，看起来好像物业商一无所获，但物业商得到的价值远远不是免费这么简单。我们所获得免费的物业性质都不太一样，都是存量资产、困境资产和不良资产。但这些说法都是我们一个比较委婉的说法。那么真正的状态是什么？所谓的存量资产就是多余的、过剩的资产。所谓的困境资产就是烂尾楼，是垃圾资产。所谓不良资产就是亏损资产，有的亏损只剩下最后一条底裤了。那么这些资产我们有业态、有能力、有方法把它经营好，让他起死回生，重新焕发青春。

①解决了物业商的亏损问题。九悦Malltel在物业方面有一句经典名言：叫经营亏损由九悦Malltel承担，经营盈利根据双方商议好的比例一起分享。

 ②解决了物业方的融资问题。假定一个经营收益很好的物业项目，他可以获得项目价值等值或者超值的融资额。一个经营收益一般的物业项目，它只可以获得项目价值的八折、五折以至更低价值的融资额。而一个经营亏损的物业项目，它就很难获得正常的项目融资。九悦Malltel很好的帮助物业商解决了项目融资的问题。

 ③解决了物业商的经营收益问题。九悦Malltel经营前物业方的项目是亏损的。九悦Malltel经营后不仅解决了它的亏损问题，而且还和他分享盈利部分的经营收益。

④解决了物业商的物业增值问题。经营好的物业项目在出售资产时可以获得超出资产价值之外更多的经营收益溢价。

  5、投资者的价值分配。

  九悦Malltel与投资者的协议中价值部分一般有三个部分。第一个是资本价值收益，既对投资者的保底收益。第二个是项目保证收益及条款规定的分配协议，我们也可以把它称之为对赌协议，在完不成规定的保证收益的时候，把九悦Malltel相关的股份和其他的利益来进行弥补。第三个是溢出收益，超出规定价值部分的收益。

   6、政府的价值分配。

给政府的价值，那就更多了，我们一般企业还没有关注到这一块，但它真的是一个巨大的潜性价值。在九悦Malltel这边体现四个部分。

①为当地的政府增加税收，增加了一个财政收入。

②增加了就业，带动了更多的创业创收。

③促进了当地的经济增长、增加了GDP。

④提高项目所在地的区域影响力和知名度。好像阿里之与杭州一样，茅台之于贵州一样，这样一个对当地带来经济的影响和知名度。

二、商业新业态的初心、能力和方法。

我们很多的创业企业都失败了，或者说绝大多数的企业都失败了，成功的企业廖若晨星，活着的企业也可以用困难重重来形容。通过我们的观察和了解，主要原因有两条：一条可以说是被很多资本玩坏、烧死的。另外一个原因是被我们创业者自己嗨死或作死的。

今年的正月初八，宿迁市创业家高峰论坛邀请我去做一个主旨演讲，我以一个创业者的身份分享了我的一个创业感悟。

我们做事情相当于开车创业相当于造车。我是一个职业经理人出身的职业创业者，我干过20多个行业，做过多家企业副总裁以上的高级管理人员。从操作企业项目的角度来看，我可以说是一个老司机了，会开各种品牌，各种型号各种各样的汽车、拖拉机、客车、卡车，但自从创业九悦Malltel，那就像贾跃亭造车一样，何其难。一步一个坑，一步一把泪。如果说开车是一个操作系统，那么造车就是一个系统工程，是一个生态系统。造车何其难，造车何其苦，绝对不是没有造过车的人可以想象的，绝对不是会开车的人任何人都可以造车的。而我们的大部分创业者，可以说绝大部分的创业者车没看过，车都没坐过，连车都没开过，就一上来开始造车，而且造的不是东风牌的拖拉机，而是波音777、小鹰号航母，此结果可想而知。这种失败是必然的，如果成功纯属偶然。

那么我们创新创业企业，无论是开车也好，还是造车，初心、能力、方法一个都不能少。

(一)创业企业的商业初心。

我们做企业，特别是创业，必须保持一颗初心，很多的时候不是为自己坚守，而是为事业在坚守！做企业的初心是遵循一种规律，在企业盈利创造价值的同时，更多的为社会、为用户、为员工创造价值。真正的企业风应该是暖男风，是我们现在天气三月里的春风。

关于创业做企业，出发点走偏的典型的案例很多，违法违规的也很多，但违法违规的不在我今天和大家讨论的范畴，今天我想和大家讨论两个案例，一个是我们的共享单车，一个是我们零售业的无人货架。

共享单车现在一地鸡毛，无法收场。中国好不容易从自行车王国转向自行车大国，再走回自行车大国这种回头路可能性极小。共享单车在资本逐利的驱动下，冲击商业逻辑，违背商业逻辑，撞击人性底线，违反公共管理规则，上演了一场互联网时代皇帝的新装的丑事。

什么投资逻辑，什么投资工具？把共享单车这批投资机构和投资人的节操碎了一遍。你说投资共享单车的这批人傻？你说创业共享单车的这批人笨？那根本不是。他们是坏了良心往前走，睁着眼睛说瞎话，根本没有什么初心，谈何初心？

我们再说说无人零售。事实上我一直看好无人零售这个赛道，但无人零售它仅仅只是我们大零售市场的一个利基市场，是多种零售形式当中的一种形式，是零售大家庭中的一个小弟弟和补充。整体行业规模我的预测十年内它不会超过千亿元。然而就是这样的一个狭窄赛道，一下子涌来了千军万马，这些涌入者把自己当做英雄，幻想自己可以战胜一切，但大部分都成了不折不扣的昙花。

失败的原因有二个：一个是不看环境，不看趋势，不懂竞争，结果都是煞羽而归，剩下的也是杀敌八百，自损五百，整的遍体鳞伤，一地鸡毛，这是无人零售的一个失败的原因之一。无人零售失败的第二个原因是什么？急功近利，把一步一个脚印的经营工作变成了一场轰轰烈烈的商业运动，无论是他们的产品供应链，还是场景营造、用户体验都一塌糊涂。用户智商本身就很高，凭什么听你这帮弱智的骗子忽悠？

（二）创业企业的商业能力。

我想主要我们来讨论一下商业生态企业的这么一个创新能力。我做任何事情都喜欢寻求探究事物背后的逻辑，这种习惯，也延续到了我在九悦Malltel的创业上。和一个人交流，我特别在意他经过什么专业的学习，读过什么书，做过什么事，和什么样的人一起做过事。然后研判他说的话和他要做的事情与他的能力是否匹配。孙子说爷爷是老气横秋，爷爷说孙子的话是装萌卖嫩，英雄出少年有，那是事物的特殊性。英雄出青年、出中年，不仅是有，而且是大大的有，这是一个事物的普遍性。不能以事物的特殊性掩盖事物的普遍性，也不能以事物的普遍性否定事物的特殊性！

我们九悦Malltel的供应链管理方法是在全球电压电气巨头施耐德的供应链管理方法基础上演化而来。我本人和过去工作过的企业，曾全员接受过施耐德的供应链管理体系全员培训和学习。经过施耐德集团18个月的培训、辅导、改进、审核，最终成为施耐德集团全球唯一的绿色包装供应商。

我们九悦Malltel供应链管理系统包含供应商考察、供应商培植、供应商审核、供应商维护四大部分14个环节，276个关键节点。我过去工作过的企业都做过施耐德和家乐福的包装供应商，我发现两家企业的供应链管理方法完全不同。施耐德集团采用的是考察制、培植管理制，苛刻的审核制和持续维护制的方法。而家乐福企业采用的供应链管理方法是考察制与备案制。只要是出具企业产品合格检验报告的企业大都可以成为家乐福的供应商。但向施耐德各种合格检验报告是刚性的，这只是表象，他会关注到供应商企业运营的各个方面，他关注到供应商企业员工操作技能的熟练程度和操作等级，以此测算企业的产能和劳动效率，并评价企业在行业当中的竞争力。他还关注到企业交流的语言种类和定单发布及传递方式这些细节，成为施耐德的绿色供应商，必须具备八种语言交流水平，这样才能适应它分布在全球不同地区国家语言业务交流的需要，否则你无法用所在地区工厂的国家语言交流，该国家语言地区的工厂订单就不会交付给你这个没有掌握语言沟通能力的供应商来完成。

我们为什么要采用施耐德的供应链模式？

在创业九悦Malltel以后，我考察了很多零售企业的供应链模式，发现大部分企业包括很多知名零售企业的供应链管理都是粗放的，很多企业的供应链体系是严重缺失的。在出租、联营、租金模式下，他们根本就没有供应链，而把供应链交友品牌商、经销商各自为政，各吹各的号，各弹各的调，以至整个供应链体制非常混乱，效率非常低下。在商业零售企业中商品多子多孙是普遍的现象，产品sku规模庞大，最多的企业高达4万种以上，这真是一个惊人庞大的数字，但这绝对不是一个效率和效益成比例的正面典型，我们发现这些庞大数量的商品都是同质化的重复。

九悦Malltel作为一个创新企业，第一根本没有实力建立那么庞大的sku阵营，第二根本没有时间做出这么多数量的sku。第三，我们研究发现用户根本需要不了那么多的商品。呈现的多，用户就买的多，这是一个行业自欺欺人的谬论。很多企业的品效、坪效特别差，把成立排面当货架，把店铺当仓库，低效的供应链系统就是罪魁祸首。依据市场与用户需求，依据我们的客观和现实，我们发现用户真的不是需要很多，真的不是需要全部，他们购买的，仅仅是他们需要的商品，他们购买的仅仅是他们喜欢的商品，其他的根本与他们没有半毛钱的关系。

这种泛滥的多，对企业是一种灾难，对用户更是一种灾难。为此我们推出了滴灌商业方法，即用户需要的，并能够给企业带来价值的，带来效益的商品，才能够进入我们的供应链体系。所有商品必须符合精致、精细、精益的三件原则。

精致。在产品合格、安全得以保证的前提下，及商品、品质、品位、个性必须满足用户需求。

精细。所有的商品必须满足与相关联商品的生态融合与互补。

精益。所有的商品必须保证在规定的时间内销售结束，并产生效益。

三精原则是我们九悦Malltel供应链的底线原则，目前我们的sku已经控制在3000个以内，未来只会减少，不许增加。采取总量衡定原则，在总体3000个sku的数量内，有出才能有进，有死才能有生。

(三)创业企业的商业方法。

地上本来没有路，但只要走总能走出路，做事不是没方法，但只要做总能找到方法，找到好方法。

九悦Malltel是从用户需求开始研究、挖掘、引导用户需求，从买的角度而不是从卖的角度入手建立自己的需求链系统，从满足需求角度出发建立供应链。在构建新型需求链供应链的过程中，我们发现背后需要很强的能力，当你建立好你的需求链和供应链之后，你的强大的能力也就形成了，这就是我们九悦Malltel所说的能力链。以九悦Malltel集成家具业务板块为例，来说说我们供应链、需求链、能力链融合形成的方法。

在我们一个可以住宿的九悦Malltel建设过程当中，为了达到可以住宿的这样一个商业目的，我们要建一个酒店。建好一个酒店，我们需要采购各种材料用品，我们需要设计酒店、土建酒店，装修、房间安装家具、嵌入软装、安装各种卫浴用具、安装灯具等等，进行场景营造。

一个酒店建成了，我们的供应链就形成了，我们的能力就形成了。但是对传统的酒店来说，一个酒店建成营业之日之时，这样的供应链和能力链的任务也就完成了，使命就终止了，这样耗费若干财力、能力、智力、心力的供应链能力、能力链也就彻底的搁置了。这些能力链在酒店业务板块成为了终点，但对九悦Malltel集成家具业务来说才是一个起点。大家发现Malltel供应链能力对应集成家居的需求链业务元素一个也不少。我们利用集成家居业务复活了酒店已经死亡的供应链和能力链，我们把这种供应链、能力链资源平移到集成家居业务，成为集成家居业务的起点。

三、用心研究，用心实践。

(一)研究趋势。

罗永浩作为一个创业人物是可圈可点的，创业精神也是可敬可佩的。但作为一个创业的案例很值得回顾、复盘，有很多值得警示和借鉴的地方。前几天微博上说罗永浩这个人命不好，做手机，手机行业萎缩了，做空气净化器那年天气特别好，这不刚刚开始开始做电子烟，整个行业都上了315了！

大家看表象上看起来罗先生的命真的不好，就是一个倒霉催的，喝水塞牙，放屁砸脚这么一个主。我的观点不是命不好，战术的聪明、精明做小事还行，战略的弱智和愚蠢做大事必败，缺失对环境和趋势的感知和洞悉是彻头彻尾的战略残疾。

我们所有人都脱离不了我们赖以生存的环境，我们所有人都脱离不了和我们有着千丝万缕联系的人群，在一个高度开放的全球一体化系统中，我们所有的人所有的企业都无法独善其身。

做一个成功的人，做一个成功的企业，都应该依势而行，趁势而上，顺势而下。我感觉目前以及未来中国的消费市场有三个明显的趋势。

第一个趋势。中国的消费市场进入了一个消费普及、消费升级、消费分级并存的时代。

第二个趋势。中国的消费市场将迎来“一老一小”的井喷时代，老的是指老年消费市场，小的是指幼儿消费市场。这个判断不仅源于我们的观察和实践，也源于行业的共同判断和若干行家专家的认知。这一次两会上李克强总理还特地提到了“一老一小”市场的消费趋势。

第三个趋势。中国的消费市场由过去的千人一面时代，进入了一人一面、千人千面、一人千面的时代，定制化、个性化、多元化的消费方兴未艾。

推此及彼到我们九悦Malltel自己，我们抓住供给侧改革，去产能、去库存、去冗余的机会，获取了大量的存量资产、不良资产、困境资产10到15年的免费使用权，赶上了消费互联网蓬勃发展的这一趋势，赶上了产业互联网开始启动这一趋势。

趋势听起来有时很大、很空、很虚、很玄，然而它确实又是很具象，是可以触及的。

我们所有的商业企业有没有研究我们的门店所处区域的气候环境？有没有研究下雨、下雪下雾、酷暑、寒冬给我们带来的影响？有没有因天气的具体变化，提出常规的应对措施？有没有把之后天气影响带来的负面因素转化成为制造新一轮销售高潮的崭新机会？《气候经济学》这本书对我们九悦Malltel这个模式的形成和运营影响极大，我建议大家购买阅读，认真的学习研究下。据此它成为了我们业态中24小时沉浸式体验足不出户模式的气候因素的理论来源，据此我们形成了特定的气候、季节、天气的消费者行动方案。

(二)研究用户。

研究用户不是算计用户。

我们现在很多云计算、大数据等等都成为以算计用户的帮凶或工具，中国大部分互联网巨头公司在算计用户方面都是劣迹斑斑。九悦Malltel的用户消费成本冰山示意图列出了146个用户消费成本点，这些列出显示的是主要的消费成本点。我们研究用户消费成本的目的，就是让用户减少不必要冗余的消费成本，为用户节省不必要的消费成本，让用户把节省或减少下来的消费成本，用于更有意义更有品质的消费。

关于研究用户的工具和方法很多，在这里我仅仅给大家一个关键的思维启发，九悦Malltel已经在此领域先行一步，收到了很多想到的和意想不到的收获：那就是由卖到买，由一个商品销售者成为用户购买的专。成为一个用户，帮助用户去买，和用户一起购买。不是一昧的是卖自己的产品，努力成为“大风和太阳”寓言故事里的那个太阳。

(三)研究企业，研究自己。

研究企业、研究企业有四个要素。

第一，我是谁？我的企业是怎么定位的？

第二，我的企业要做什么？

第三，我的企业能做什么？

第四，我的企业能做成什么？

研究自己、明白自己很难。这里边我们也有自己的体会，一是把自己揉碎来研究，揉碎成中子状、质子状研究。这种微观揉碎的研究，有助于我们制定战术；二是把自己放大了研究，放大到宇宙状、黑洞状研究。这种宏观放大的研究有助于我们做出正确的战略。

这是一个最好的时代，这是一个最好的时刻！在变化的和不确定的时代给予了我们变化的机会，在一切物种进化、演化的进程中给予了我们重建、重来、重构的机会。这些机会是照进来的光，这些光必将照亮一个崭新的商业世界。