前几天，我从未来在链接环境下，企业营销的转型和业务团队的转型角度简单分析了零售通为什么敢对拍档做出较大的政策调整。核心是零售通在连接的环境下，已经实现了在线化抓取到终端小店，并且可以采取在线化的方式去有效激活小店，因此，拍档的重要性会随着零售通的发展在逐步弱化。

今天想从实际生意逻辑的角度，分析一下零售通作出的调整。

（一）

面对业绩的压力，企业调整经营策略可以有两个选择：节支、开源。

节支就是减少企业的支出，通过减少支出改善企业的业绩状况。像零售通这次的4.1新政，主要是从节支方向做出的调整。

开源就是如何从改善企业的经营结构入手，调整更加合理的经营模式，实现业绩的增长。

从总的看，节支是一个比较直接的手段，马上可以看到效果。但是，节支是一个需要好好拿捏的方法，做不好就会产生很多的负面。

所以企业的政策调整，更多地需要从开源一端去研究。

开源可以有很多方法，但是开源一定需要跳出传统的思维，搭建起一个系统化的营销模式。

任何一个创新模式，必须要有一套相应的商业体系做支撑。B2B也是这样。

这几年，总体看快消品B2B创新企业做的大多比较艰难，其实这里面一定是有一个体系化的东西没有构建起来，没有搭建好。

当前，大多B2B平台最大的问题是毛利太低，收入不能覆盖成本。

造成的主要原因是大多平台把商品组织的重点放在一线品牌上。一线品牌是不能贡献高毛利的品牌，靠一线品牌支撑平台，肯定是难以覆盖成本。宝洁的毛利只有几个点，联合利华的也不多，可口的毛利贡献也不高。靠这些品牌是难以覆盖成本的。但是这些品牌确实有一定的流量价值，确实可以产生较大的GMV。但是平台的生存需要靠利润，不能靠GMV。

包括这几年观察、研究一些生鲜电商也是在犯同样的错误。靠卖几毛钱、几款钱的蔬菜，很难覆盖你的每单7元钱的履约成本。

怎么办？重点要从调整你的经营结构上去想办法。二线品牌毛利高，自有品牌毛利高，必须要通过调整经营结构，搭建起一个合理的品类体系、品牌体系，才能支撑平台的生存。不能一直靠烧钱，又有自己的造血功能。

但是，二线品牌、自有品牌他的流量属性又差一点，如何能推好，这里面一定需要一套完整的生意逻辑体系。

（二）

在这一方面，很多经销商转型的B2B平台反而较好的找到了准确的方向。

河北顿洁是这样的一个成功的案例，大庆百米云的做法也非常值得借鉴。

河北顿洁转型了B2B，如何支撑平台的健康发展，如何还能赚到钱？他们在经营策略组合上，搭建了“以自由品牌为主体，以二线高毛利商品为重点，弱化一线低毛利商品”的经营组合策略。

把重点放在组织开发自由品牌上。自由品牌，品牌的影响力弱一点，怎么办？建立了强大的地推团队，他们叫理货员团队。并建立了一套系统化的自有品牌营销体系：突击队、社群模式、翻牌连锁模式等。

庞大的地推团队按照传统人员管理模式会成本很高，他们改变管理办法，转变管理模式：以中年女性为主，就近上班，只负责居住地周边的市场，变合伙人模式：不发工资，只拿提成。因为靠自有品牌可以支持支付地推人员较高的提成。这样既控制了成本，又推动了业务的发展。

实际他的生意逻辑形成了一个比较好的闭环：转型了B2B平台；如何推动平台快速发展并能盈利？要有一个合理的经营结构；如何能把这个经营结构推成功，实际落地？要有较强的地推力量；如何控制好地推的成本？要在用人制度方面做出相应的调整。

这样的一个经营闭环保证了他的健康发展。顿洁19年的销售可以做到4个亿，利润计划是1000万。

其实，目前不论是经销商还是平台企业需要看到的一个市场变化：一线品牌的重要性在弱化。

大庆百米云的启示是：该企业也是在16年上线了B2B平台，目前已经在大庆市完成了近万家终端网点的覆盖，成为在大庆非常有价值的一个B2B平台。

但是该企业代理的产品中没有一个一线品牌，到目前也没有把一线品牌作为重点，也在积极开发自有品牌。并且平台的发展很快，一直赢利。

所以，目前看，从零售通当前的调整重点，应该是经营策略的调整，如果零售通还是一直把重点聚焦在一线品牌上，可能会持续面临业绩的压力。

调整经营策略，特别是加强二线品牌、高毛利品牌的的经营力度，那么地推人员、拍档的作用就非常重要。

其实看淘宝的发展，最初也是从小品牌起家。还是要想办法先抓到收入，先使自己能活下来。

有关顿洁企业是如何一步一步走过来的，4月17、18日欢迎大家来石家庄，参加我和刘春雄老师主办、中科商软承办的经销商转型专题培训班。

将由顿洁创始人强会涛、总经理李晓斌详细解读顿洁模式。

笔者鲍跃忠