鲍跃忠新零售论坛--品牌商传统线下渠道体系数字化变革

这是鲍跃忠新零售论坛组织的第121场专题分享。

本次分享特邀阿商科技（订货宝）CEO蒋韬先生。

蒋韬：

我今天晚上的分享主题是品牌企业传统线下渠道数字化变革。

（一）

为什么说品牌企业的渠道体系要进行数字化升级？背景因素是哪些？不能因为现在数字化是一个潮流，我们就一定要数字化变革，为了数字化而数字化，它背后一定有一些因素。

我们总结了几个因素点：第一个是从供给侧来看，中国经济经过了几十年的高速发展，生产能力得到了极大的提升，从某种意义上说，我们的供给是过剩的，供求关系发生了根本性的变化，从以前的卖方市场变为了现在的买方市场，这是从供给侧来看。

供给侧的竞争加剧，要提升效率，降本增效，数字化是一个很好的手段。

第二个是需求侧，从需求侧来看，消费者的消费场景多元化，碎片化。不管是线下的商超，还是淘宝、京东，或者是社群里边，消费者在很多个场景下都能接触到产品，并且有一个特性，就是现在市场行为就是营销和销售统一了。不像原来营销是营销，广告是广告。电视广告打了，你要消费，要跑到另外一个场景下。但现在营销和消费是统一的，所见即所得。当你看到触发需求的时候，你就可以马上去产生消费行为。

另外一个就是人机合一，也就是人网合一。现在人和手机和网络是随时在线的，是一个整体了。带来的一个改变是人的行为已经被数字化了。

这是需求侧很重要的两个特性。

我们从基础设施来看，以前的基础设施更多的是硬件设施、铁路、交通、物流、房地产。现在的基础设施很显然是互联网，从国家的产业升级角度来看也是这样。5G、大数据、云计算、整个依托于互联网的全链路的产业都成为了现在新经济时期的基础设施。

基础设施的改变，必然要求我们所有的生产经营活动也要进行数字化的升级。

当下疫情非常严重，对各个行业的冲击也比较大，疫情，我认为它是一个助推器，催化作用是加速了中国数字化的进程，从我们最近看到的很多变化，中国经历了一场史上最大规模的——互联网化运动。不管是在线办公的暴增，还是在线交易，或者O2O，所有的在线的变化都是超大规模的。包括最近看到国务院的一些会议，也采用了云会议的方式，首次实现了从中央到地方县级能够同时参与、实时参与会线上会议。

未来企业的分类不再是传统企业和互联网企业的分类，而是数字化企业和非数字化企业的分类。

我认为营销的本质是对流量的一种经营行为。从流量来看，现在分为:公域流量和私域流量，所以从流量这个角度来说，我们也可以把渠道分为公域流量的渠道和私域流量的渠道。

公域流量的渠道就是现在大家常见到的B2C电商、B2B平台，以及一些第三方的电商，包括第三方的社群电商，这些都是很典型的公域流量渠道。

很多品牌商也在参与，也在跟他们进行合作。公域流量渠道最大的特性是流量比较大。特别是一些主流平台流量大，你上线之后见效比较快。但是，劣势就是它的成本高，像美团抽佣的比例，从5个点、10个点到20个点越来越高，你要参与这种公域流量，你必然付出高成本的代价。另外一个就是不可控，但是这些公域流量渠道，它的数字化程度是非常高的。它从诞生之初就是建立起了数字化的体系，所以对于这种公域流量渠道，我认为品牌商应该积极去接触。

我们再来看私域流量渠道，非常重要的就是我们精耕细作了很多年的品牌体系，传统的线下渠道，也是我这次分享最重要的一个环节。

私域流量渠道很重要的特性是见效比较慢，需要一个长的建设周期，并且需要对原有的渠道很多环节进行改造。不光是 IT改造，还涉及到商业关系的改造方方面面。但是，这个思路里面它能带来长久价值，并且是自己自主可控。

对于私域流量渠道的策略，就好比是旧城改造，投入比较大，但必须要重视。这是企业的根据地，一定是一把手挂帅、一把手工程。

你就把自己的身家性命都寄托在公域流量上面，对于很多企业来说，可能会陷于给别人打工的被动局面。

最近一些大的品牌企业，在阿里这些巨头面前，经常会面临2选1或者是强制参与一些促销活动。

去年格兰仕跟天猫打仗的案例，很多企业家都看到了。公域流量非常被动，包括现在美团，很多餐饮企业在美团平台上是非常被动。

（二）

传统线下渠道数字化变革路径怎么走？

我认为第一步是要实现品牌商和自己原有的经销商一个数字化连接的升级改造。

从原来依赖于业务人员线下拜访、服务传统手段，把它进行数字化升级，实现5个在线：

第一个是产品在线。实时在线上更新，包括我们产品的卖点、参数，价格，不同层级的价格体系都能够实时在线的获取和呈现。

第二客户在线。要让我们的经销商和我们的客户能够实时下订单，并且能对基于不同等级或者不同类型的经销商，进行针对性的的分析，包括促销活动针对性触达。

第三个是员工在线，实现员工和客户之间跟经销商之间能够通过线上的方式进行服务，包括推广新品、推广陈列、对客户新产品、新理念的培训。

疫情期间大量企业用到了直播，包括微信也推出了自己的直播，未来有很大量的互联网企业会把微信的直播能力嵌入到自己的系统中来，包括我们订货宝也是这样的。

第四个是管理在线，从原来重视企业的内部信息化，向企业的外部信息化转变。

最重要的我觉得是第五点，就是我们企业家们的思维在线，5G已经拉开了序幕，如果我们还停留在2G时代，是没办法跟上形势的。

不光是疫情看到了在线的价值，在5G即将到来的时候，我们的管理行为、业务行为都要实现在线化。因此企业家的思维方式一定要跟上，包括现在营销侧，大量要采用短视频、直播等一些图，视频化的手段去营销推广，实现营销和交易的合并。第一个层级就是和经销商、代理商或者是分公司之间，实现业务数据的互联网化和数字化。

但这一步，好多企业都做了。但我觉得做的不够。有的时候把它理解的太简单，有很多方面需要继续去完善。

实现传统线下渠道数字化的第二个步骤，不仅要关注我们自身和客户之间的交易和营销的数字化，更重要的是要对我们的经销商进行赋能，让他们的业务也能数字化，对经销商进行赋能，去激活小b客户或者c之间的连接。

我觉得这是现在很多企业在数字化过程中的一个重点，也是最大的一个难点。特别是那种品类比较少，对下游客户管控能力比较弱的品牌商，在这一点做起来遇到了不少的挑战。同时我们也能看到很多企业通过这种各种策略把事情也做得很好，我觉得首先第一点，就是要帮助经销商建立一套数字化转型的运营的体系。运营体系不光是我们自身的体系，更多的是要站在经销商的角度，去帮他思考业务怎么线上化转型，怎么样把经销商的经营方式，从传统的派业务员上门行销车销，甚至是一些还是市场里面坐商这种类型，怎么样把它的经营方式进行升级。要先找出一些核心伙伴，帮助他进行升级。平台的搭建可以先采用一些相对第三方独立的品牌，不一定都是打自己的品牌商的品牌平台，这样的话经销商的抵触心理就没那么大。

可以站在第三方的角去看待和运用这样的平台。因为对于很多品牌商来说，自己的产品不能够覆盖经销商的所有产品，可能只是一部分，我们在建立服务经销商平台的时候，应该更开放化。运营它包含了运营的手段，促销活动策略，产品策划，活动的策划，产品信息的包装图片、短视频。

除了运营本身，要有一个好的工具去支撑这套体系，要一套系统、一套软件去做这个事情，去实现让经销商和他的客户能实现线上交易、线上营销，并且能实现包括客户微店。

对经销商需要花很大精力转变的，订货宝这些年帮助品牌商、经销商，升级转型成为互联网的运营商。

做了很多这样的客户，细分领域可能是客户群最多的品牌。除了经销商和门店之间形成大b to小b的数字化关系外，还可以再往下延伸一步，有条件的企业还可帮助门店到c提供一套系统，包括最近期间很多到家上门的社群服务，其实门店自身要运营这样的系统是有很大的难度，如果它背后的供应链企业，品牌企业能有一套这样的工具和机制去帮助他做这些事情，成功的概率就更大，对于我们品牌的推动力也是更大的。还要取决于品类的特性，有些品类可以做，有些品类可能做起来有难度。

第一步第二步做完之后，就会形成从品牌商到经销商端，再到小b端或者是到c端的一个全链路的体系。这样的体系就能从品牌商的数据统一，包括产品数据、各种信息数据的统一，到促销的标准化，再到我们的数据回流，比如说我们要做一些数据的反馈和收集，整个渠道体系的数据就能实时汇总到这个平台。

这是一个系统工程，做起来有很大的挑战性。品类与品牌、对经销商管控力度以及运营的策略，比如说通过一些扶持政策，价格杠杆手段，把我们传统的经销商体系实现互互联网化升级。一旦把这个体系建立起来，这个威力是非常的强大，就构成了一个小型的生态系统。从你的分公司、经销商，到到终端店、再到消费者，如果这个全链路是通的话，你的产品触达客户的效率是非常高效的，可能一秒钟之内你可以把你的产品、新品、政策、服务瞬间送达终端，无论是门店甚至是消费者，都是一个非常的好的事情。

另外就是帮助你自己的其他的公域流量导流到你的线下的渠道里面去，进行反向的从公域流量到私域流量的相互转换和相互的渗透，很多厂商都有这么去做。

首先你的出发点要站在赋能渠道，赋能传统线渠道体系的视角去思考问题，做起来可能遇到阻碍就要小一些。最大的问题就是在于品牌商和经销商、流通商贸的博弈、相互之间的不信任和相互博弈，这是最大的难点。这个难点就是品牌商要站在一个更开放的角度，为渠道赋能的思路去做，包括很多政策的制定，包括一些软件的功能实现，都要站在这个角度去做，相对来说就更顺利一些。

（三）

订货宝所服务的一些品牌商里面确实也有做的好的，也有做的失败的。

有些不一样的玩法，有些品牌商用B2B的思路，原来全国只有几个大的省级经销商或者市级经销商，用这种方式，经销商的配合度不高。有些品牌商就做的比较极端，也是我们提了很多年的渠道的扁平化。有一些客户案例，比如说我们在南京有家品牌商，就把他原来的一级分销商、经销商职能转变或者是直接淘汰，直接和终端门店进行合作，经销商从全国几个经销商变为上百个甚至上千个经销商。

就需要一套强大的系统来做。客户的渠道的分群，不同的渠道给予不同的政策，甚至是看到的产品都有所区分。就是利用了系统的能力、互联网能力、包括数据的能力去做。

没有办法去改变你的经销商，就可以去改变渠道的模式，把渠道更扁平化，绕开中间层级，直达目标终端，这样做也是一个很好的方式。

这样做的好处是对销售业务的集中度进行了分散，能增强企业的经营安全，不受制于一些所谓的大渠道，也是品牌商去做扁平化B2B平台模式的一个出发点。有了这种系统的连接之后，不仅仅是销售方式的转变，背后的逻辑是标准产品的销售自动化转变。

基于数据和通道，可以做很多营销的策略和玩法，比如说用直播的形式去卖货，去拉动终端，可以有多个群，一个经销商，一个分销商有多个群，通过利用各个地方的群能力进行渗透，这样为我们的经销商赋能，我们的信息能够统一、最高效的触达到我们的目标受众。

团队改革中必然会出现一些问题，也是我们尽量避开的坑。第一个，不要指望这个事情别人能帮我们数字化，不要托付他人，不要认为跟一些B2B平台的合作，或者给B2B平台供货，就是自己的渠道数字化升级了，这是在给别人做+1的行为，一定要自己对线下渠道体系进行数字化升级，这才是正确的路径。

第2点，升级的过程中要避免重复造车轮的坑。一谈到对自己线下渠道改造，很多企业，是自己去搞了一个小型的研发团队，甚至是去找了一个外包公司去从0~1的去做研发，我觉得又陷入了另外一个坑。

在中国，互联网 IT企业的分工非常专业，非常细，很多专业化的公司能够提供专业化的产品和服务，并且都是相对比较成熟的。并且它的系统架构非常的灵活，是在无数客户案例的基础上进行迭代优化出来的，比自己去做要稳定的多，并且时间成本更节省。

第二步就是对伙伴进行赋能，让全国数10个伙伴，都统一的进入一套网上供应链的体系。通过它实现交易的数字化，同时又为终端门店提供了一个基于小程序的B2C线上系统，去实现赋能门店。

谢谢大家的聆听。