鲍跃忠新零售论坛--如何应对“疫情常态化”的特殊市场周期？

这是鲍跃忠新零售论坛组织的第135场专题分享。

本次分享，特别邀请朗然资本创始合伙人潘育新先生。

（分享时间：4月18日）

 

潘育新：

各位鲍跃忠新零售论坛的朋友同仁，大家晚上好。很荣幸今晚能跟大家来分享一下我对这次疫情常态化下的反思。

在开始分享之前，大家先做一个思考，如果在春节前，我们往前推两个月，你想象中的春节会怎么过？你想象中的2月份是什么样的生活？或者说2月份疫情发生之后，你想象中的现在又是什么样的？其实已经跟我们当时想的大部分是不一样了。

大家都知道中国乃至世界各地都开始封城。疫情造成了美国股指的4次熔断。巴菲特说我活到89岁，只见过1次，后来见过2次、3次、4次熔断。美联储也发布了很大的救援计划。

还有很多事情跟这次疫情是没关系的，它也发生了。比方说3月初，沙特和俄罗斯展开了石油战，每桶低于20美元，美国有些行业几乎都倒闭掉了，其实那个时候美国的疫情还没有大规模爆发。

4月3号瑞幸自曝伪造了22亿的交易，5次熔断，股价跌了70%，整个神州系暴跌，又影响到了中国在美国上市的中概股的股价下跌。甚至也影响了那些投瑞幸的。

4月13号软银发布财务预警，预计去年的净利润是负的7500亿日币，大概是70亿美金，折合人民币880亿，要亏损880亿。之前市场预计的软银集团的利润应该是正的4665亿日元。

比如说4月14号国际货币基金组织IFM发布了新一期的今年世界经济展望报告，预测全球2020年经济将衰退3%，为20世纪30年代美国大萧条以来最糟糕的经济衰退。

这里边有疫情的原因，也有跟疫情完全没有关系的，也就是说又出现了一些黑天鹅或者是灰犀牛。

 

我为什么要讲，其实今天这个题目虽然叫疫情的常态化，但是我们会发现很多类似疫情的现象都在发生。

我们可以看本来是黑天鹅影响越来越大，让我们猝不及防，或者说个别的黑天鹅事件，长期以来就会变成灰犀牛，或者说有越来越多的黑天鹅也在同时出现，这个世界变化越来越快，这就会对我们产生巨大的挑战。

 

（一）

不仅仅是这次疫情问题，因为我们都是做快消品和零售行业的，我们知道这种重大的事件会对我们的行业产生巨大的影响，这里我们之后会讨论，现在先回到今天的主题，疫情常态化会对我们造成的影响。

先来看下表面影响，我认为影响程度要考虑三个维度：反弹期限、反弹程度、商业模式本质。这三个要素会决定企业能否真正活下来，或者有可能现在企业认为已经活下来了，但随着疫情时间越来越长，变成常态化。常态化下，你的企业还能不能真正活下来，我们要打个问号。

现在我们从大规模的判断来看，整体认为这次疫情是对线下偏重娱乐服务行业的冲击是大于线上行业的，在线下零售行业中，对于那些非必需品高单价低频商品的影响，高于对线下高频刚需商品的影响。线下零售整体不如线上零售，线上零售可能很多是利好，更好的就是线上的服务和娱乐行业。

我们先谈一下反弹期限：反弹期限随着开工、中小学复学，我们已经进入阶段性的复工期或者是大规模的复工期，但其实关于复工期大家都有争议，真正的复工或者复工率有多少，这里边还是有比较大的差异。

疫情分成4个期限，隔离期，代表人们就是在家里面不能出去；第二个叫复工期，就是开始上班了，但大家基本就两点一线也不会到处乱跑；第三个消费者的信心在逐渐恢复，在复工期和恢复期人们的生活空间叫有限空间，也就是说除了上班、上学必须的行为以外，人们的生活空间或活动的空间还是局限于公司、学校或者家，甚至有很多在家云上班或者是网课，所以还是在一个单一性的空间里。

只有整个疫情真正结束，我们不需要戴口罩了，不需要人和人之间距离的要求了，或者说疫苗已经产生了，才会进入真正的反弹期，这个时候代表所有的人都可以进入自由的空间，或者就是我们疫情前大家想干什么干什么，想去看电影，想去吃饭，没有任何忌讳。

不同的行业之间，这条曲线的时间长短是不一样的，就是原来很多在疫情中大家来预测整个反弹机会在3月到6月或者6月到9月，按照目前常态化的思想来看，这个反弹期还要往后延，核心就是跟我们消费者的信心的恢复是有关系的。

下一个维度就叫反弹程度：反弹期到了，我们的反弹强度真的能高于我们疫情之前的销售和盈利吗？或者说能把我们之前损失弥补回来吗？销售你能否大幅度成长来弥补前面的亏损。

我们知道，你前面占了很多时间，所以现在很多报道大家都看到将来的周末经济还会不会有，周末会不会很多人需要上班，学生需要上课，寒暑假没有了，员工之前是减薪，相当于休假了，现在休假用掉了之后，这种正常的休假就没有了。

还有很多行业在裁员，收入的变化，会带来很多人的消费信心不足，更大的是很多消费习惯已经在疫情期间发生了迅速的改变，从原来的线下改到了线上甚至有些习惯暂时性的放弃掉了，甚至永久性的放弃了，那么这种商业结构改变又带来了整个商业价值链体系的一个重新优化，一旦价值链重新优化，那就非常难。

就算我们知道了反弹期限和反弹程度，你的商业模式还会受到这次疫情的很大影响。每个公司它的固定成本和变动成本的结构是不一样的，它的毛利率高低也是不一样的。比如你的销售假设今年下降5%的话，这家公司的利润会下降35%，如果它的销售变化下降10%的话，它的利润变动就会下降70%。如果下降15%，它今年就亏损了。

切记这次疫情的会对你的商业模式冲击非常大。

这个商业模式是什么呢？

固定成本越高，越依赖于高毛利的商业模式，它的生死影响越大。大家对号入座一想能想到线下有很多业态，它是依赖于高毛利、高投入的。比方说餐饮行业、高端的零售行业、百货。

所以前面讲了反弹期限、反弹程度及商业模式，本质是以企业考虑这次疫情从短期到常态化，你能否真正活下来的三个维度。

 

（二）

疫情真正改变了什么？

我觉得有三点：

第一个疫情改变了人的行为，强制把人的一些行为改变了。包括消费行为，

第二个行为的改变逐渐形成了消费者新的习惯。行为改变是非常难的。因为如果没有疫情的话，这个习惯靠商业模式的推动，是需要非常长的一个时间，但是疫情甚至把全国14亿人这么大的一个群体，大概率的很多行为改变掉了 。

第三个就是改变了消费者的信心。这个是更重要的，哪怕他的收入没有降低，他对未来的信心程度都改变了。

 我主要讲一下行为到习惯这样一件事。

大家记得吗？之前网上比较流行一个词叫21天效应，这是一个心理学家提出一个观点，简单来说在21天内，你只要坚持做一件事情，你就可能会改变你原有的习惯而形成一个新的习惯，不一定是绝对21天，大概就是这个意思。

一共分三个阶段，第一阶段叫服从，第二个阶段叫认同，最后就进入了第三个阶段，就叫内化，内化其实就养成习惯了。这个时候接着就表现为无力自然，就跟你想知道现在几点，你抬手看手表或者是打开手机看时间一样就很自然，你要买菜都不要去想，我是到楼下的店里面去买，还是在线上买，你第一个反应就打开手机，点到你最认可的 APP，或者到社群里面自然而然的就买菜了，这个时候那些做线下零售、生鲜零售的企业就失去了客户。

所以20天效应讲的就是人们如何从强迫的行为变成了一个新的习惯形成的过程，不一定是21天，但这次疫情的常态化肯定是远远不止21天。

 

（三）

  整个世界的变化不是由我们个人或者我们一个企业来主导的，我们有自己的计划，有自己的想法，不管是黑天鹅还是灰犀牛，它就是这个世界偶然或者不偶然会发生的，你是改变不了他的，你只能去适应他，或者说借助他们的发生，为你带来新的一个发展机会和更大的价值。

你不要妄图去预测下一个黑天鹅是什么，你是预测不了的，如果能预测那也不是黑天鹅了，或者说你不要认为下一个现在能看到的灰犀牛，你就能够阻挡它，你也阻挡不了。你就顺势而为去做就好了。

结合今天的题目，我就进行4个反思：

第一个历史反思：如果从今年来看，黑天鹅它会持续较长的时间，我们如果从较长的时间尺度里看，比如说10年、20年、50年甚至100年来看，疫情只是时间长河中的一朵小小浪花，或者说在时间长河中有无数的没有预测到的大大小小的黑天鹅、灰犀牛都在形成浪花，在影响到这个世界的发展。

我前面讲的这4次熔断，其实最大的是美国1929年到1933年那次经济大危机。那次经济大危机，全球的资本主义国家损失巨大，还记得我们小时候学的资本主义经济危机就是那件事，或者说有很多资本家把牛奶倒掉，把很多产品倒掉，那个时候的影响是非常大的。

二战，石油危机、全球股灾，冷战结束，911事件，次贷危机，包括新的重大事件。

这里面这些事件跟我们行业有关，我列了4个：1929年到1933年经济大危机结束之后，科鲁格开了自己的超市，超级市场开始进入了零售业态的舞台。石油危机之后，美国进入了通胀，也就是说白领们没钱了，这个时候costco出现了，仓储会员店出现了。

因为日本是一个输出性的国家，以对外出口为主，石油危机造成了日本的原材料大幅度上涨，很多小的零售店和很多工厂都没办法维持下去，所以7-11有出现了，我们俗称的叫平台型零售，他把闲置的门店和闲置的上游工厂，包括一些冷链结合起来，形成了现在大家公认的便利店模式。

还有一件事是阿尔迪的出现，阿尔迪其实是在一战、二战之前他父母的一家店。但是二战德国失败之后，兄弟俩从战俘营回来后，面对的是德国千疮百孔的经济形势，也就是大家都没钱，怎么办？这个时候就需要那种非常廉价的商店，于是他们开了阿尔迪店，包括后来他们的回忆里边也说过，人们的日子越差，我们的日子越好，因为他们当时核心模式就是最低价格。

你看这些伟大公司的出现都是跟当时的重大事件有关，或者说跟当时的黑天鹅或灰犀牛事件有关。

1930年经济大萧条之后，克罗格其实是一个电力公司，后来他在美国开了第一家叫顾客自取商场，就是我们现在说的超级市场，这样可以减低员工，又可以增加用户的购物的自由度，可以吸引更多的顾客，而且卖品牌性商品。1974年日本的第一家真正的便利店，在丰州店开业，它是由一个原来做酒的小店，因为做不下去了，加盟它来形成的。

1983年第一家山姆会员店开业，第一家costco店开业，当然最早的是1976年costco，后来是把place club给收购掉了，所以我们现在说costco是鼻祖。

我还用黑天鹅书作者塔勒布的一句话来说，历史不会爬行，只会跳跃。而我们却喜欢相信那些能够预测的逐步改变。

伟大的企业或者一些新的创新、新的商业模式都是因为巨变所产生的，如果没有巨变的话就没有新的机会，还是以原有的大的垄断性的企业为主。

在这100年里，我们技术也在不断的提升，这些技术的改变，又造成了很多零售企业的诞生或者一些新业态的产生。

举个例子，比如说1908年福特的汽车开始进入家庭，汽车跟我没关系吗？有关系，原来我们对网点距离的远近是要离家越近越方便。汽车的出现让我们的郊区商业可以产生，我们可以开车去买更多的商品，而且我们还不觉得远，只要配上停车场就好。

电冰箱的出现可以让实物储存期更长，更有利于超市和大型超市一站式购物这样一个需求。

我这里面列了一些全球知名的零售巨头企业，比方说A&P，A&P其实是美国一个茶叶公司，它被称为沃尔玛之前的沃尔玛，原来占到整个美国零售行业的1/4，非常强。他在2010年被沃尔玛打败掉，但是他活了151年。我们看最早的超市，克罗格现在是美国第二大的零售超市，他活了137年。

1962年真正的沃尔玛产生，他也活了58年，比如costco到现在37年，Amazon电商跟ebay这两家都是电商之主，他们存在了25年。

我们中国的零售企业，中国现在巨头们，永辉也只有19年，万达也只有19年，阿里的淘宝仅有17年，京东商城只有16年，拼多多才4年半。

而中国改革开放42年，中国的经济一直是大幅度增长，也就是说他们还没有经历过经济周期，或者还没有经历前面讲的巨大的一些变化，对他们商业模式产生的影响。

我用海外公司例子，并不是崇洋媚外，我想表达的观点就是那些真正伟大的企业，包括我们零售企业，它都能够把握住技术和需求的跳跃，就是前面讲的黑天鹅和灰犀牛造成一些需求的重大变化，还有新的技术产生会带来的新的跳跃机会，你把握这个跳跃机会的话，你就能穿越多轮经济周期，当然有些企业如果没有把握住，没有计划的话，他可能就会被淘汰掉。

所以这是我真正想表达的观点，对历史的反思就是真正伟大的企业都能够把握需求、技术的跳跃做持续进化，从而创立边缘经济周期，或者说疫情常态化下，如果你穿越不了这一次周期，你就不是伟大的企业。

 

 我再讲一下对我们零售业的行业反思：其实我们的生活早就已经在线上化了，就像大家都在线下吃饭，但是大家的注意力都在手机，都在线上，其实这跟疫情一点关系都没有，或者说电视进入千家万户之后，我们就进入了这个叫注意力时代，我们注意力会被各种各样新的一些内容和媒介所影响。

原来跟消费者进行信息的传播，把消费者吸引到我的门店，原来你是靠你的门店，门店的装修好坏，服务好坏，价格怎么样等等。

现在疫情啪的一下，让你们不能出来，哪怕现在前面讲的复工期的话，很多人也减少到线下零售场景的购物的时间和次数，因此疫情就把他给切断了，所以你不得不把你的门店搬到线上去，建一个数字化的门店，再去跟消费者发生信息交换，吸引消费者的线上注意力，你的产品也要线上、线下同时去吸引他。

在注意力时代，原来我们是选择有吸引力的商品让消费者来，现在我们是用有吸引力的信息去吸引消费者来，这是网络经济的一个本质。

这里面有很多原因，简单来说大家的需求越来越多元化，大家都希望与众不同，作为一个制造型的国家，中国的产能过剩或者叫产能冗余，因此你提供各种各样的产品带来了这样的上游的支持，巨头电商都形成了，淘宝阿里了，它的费用越来越高了，社交平台增长迅速了。以微信为核心这样的人和人在线上连接越来越多，个体经济意识觉醒不是每个人都希望一定要上班去养活自己，或者说对于年轻人来说，家里边经济条件可有房有车，他更多考虑是自身未来活的意义和价值，他愿意从事一些自由职业，或者说现在共享经济发展，很多人白天上班，晚上开专车，这已经很正常的现象。

最典型就是快手抖音，本身不是个电商，为什么电商在上面可以崛起呢？它是娱乐休闲，他的注意力主要在那个平台，但是你就会跟一些主播形成粉丝关系，会形成一些联系。主播再通过一些卖货来变现或者打赏变现。

现在时代货没有那么重要了，货有的是。人就非常重要，这个人就是我们说的kol或者素人都无所谓的，他就代表了他跟后面的人会产生新的连接和注意力，这个时候他必须要用货或是由中介场，比如说淘宝直播的一个平台，或者说比方前面货的厂家一件发货就好了，你只要把人和人之间联系关系做好，就能够形成这样的销售行为，这可能就是现在直播电商的新的人找人主要的逻辑。

当然这个人像薇娅、李佳琪出名的话，你有足够强的能力去变现，当然你也会基于你的人设，你会为你真实的消费者、你的粉丝会去找那些又好又便宜的商品，这也是必须的，并不是说贵的产品他们就能卖的掉，他们也卖不掉。

我们用刚才物理空间和数字空间来看，将来你和消费者之间建立信息传递，或者你吸引他注意力的点，就应该是线下和线上是同步的，而且因为线上数字化技术的多元性，就会使得你在线上去吸引消费者注意力的维度或者是强度会更高，会比线下还要高。这应该是未来的整体趋势，包括商品同时在线下和线上。

第三个讲一下对企业的反思：疫情是对企业组织能力的一次大考，也是对高层领导力的一次大考。在很多案例中，包括公开的，包括跟朋友聊天都能看到，疫情一出现的时候，有的企业束手无策，没有应对被动等待，但是有些企业能够马上及时应对，鼓舞团队，调整资源，迅速投入到新的战斗之中。

那些不断成长的好的企业，他是这么做的，首先他敢去打硬仗，打恶仗，因此他需要悍将，他敢于穿越生死线，他要有必胜的一个信念，企业会把那些最优秀的人、最好的团队调整到最前线的战场。

除了核心人员和领导带头以外，第二个你要全员战斗。所以你怎么调动中层和基层员工的主观能动性就非常重要，他们的状态也关系到了你将来的店还能不能开下去。因此不管你是原来门店的员工，还是你后台的总部的支持部门，你都要为企业的生存去努力，因此都要展开各种各样的线上自救的活动，所以我叫全员皆商。

第三个叫特战队，企业在做一些转型的时候，你要成立一些新的组织，因此这个时候你要组建特战队，要时时激励他，要鼓励他不断前行，要大胆提拔那些有能力的，他原来可能都不是一些干部，它能够经得起这次疫情的考验， 那些前线的人员或者主管，让这些人能够形成特战队，能够去攻克那些新的任务。

最后就是一个赋能，也就是我们说的最后企业还是要为你冲在一线的员工要做各种各样的赋能，为前线来提供更多的炮弹，就包括技术方面，包括供应链、产品组织方面、培训激励各方面都有。

这次疫情考验了很多企业，无论对线上企业，还对于线下企业那些你最需要补的一些短板，你经过这样一个短暂的迅速转型和锻炼的那部分，就成为你将来最需要的能力。

 关于企业组织未来会怎么样？

我用了三个词，一个叫敏捷化，一个叫平台派，一个叫自组织，这可能是未来不管是疫情常态化也好，还是疫情整个结束之后，未来的一个竞争中也好，是最重要的。

最后一部分就是个人反思：个人反思首先我们要正确认识这个世界。你很难基于你原有的工作经验去判断未来该怎么做，或者我们管它叫常态化下，过去的经验已经失效了，新的经验你还没有形成。

现在整个外部环境已经完全不一样了，也就是你过去经验没什么用，而我们进入了这样的一个信息化时代，数据量非常大、非常复杂。现在全球每15分钟产生这样一个数据，相当于过去1000年的一个总和，你这些数据你都看不过来，你怎么来做一个有效的决策，或者说那么多的信息下，你能够做一个正常的一些决策是非常难的。

从这次疫情来看，第一个每个人都要戴起口罩，这个跟别人讲话离得远远的，如果没有口罩我们就要离得远远的。第二个你戴上了口罩你会发现如果你上班，你出去购物，或者说上下班交通或者在公司办公，你戴着口罩随便说话很不方便，呼吸都不畅，所以这个时候就逼着我们少说话，多去想，不要很多东西脱口而出。

第三个就是独自应对，很多人没办法通畅的交流，或者就在家里一个人独自在家里云办公，这个时候什么遇到各种各样的问题，你就不会像原来线下左邻右舍这样方便的去交流，你必须要独自应对，在必要的情况下再去找团队的帮助。

你要做一个更深层次的思考者，或者我们用一个流行词叫认知升维，你的认知要跟别人不站在一个维度上，这个时候你才能面对大量的信息，大量的数据，大量的知识分享，学习不同人、专家的不同观点。

你就要成为一个类似全才的，我管它叫特种兵，全能的特种兵。你不能光是在某一方面能力强就ok了，未来这个世界不需要专才可能需要全才，因为未来是一个个人为主的时代，我们发现对人的要求也在发生变化。

因此你就应该是相对的一些全才，有一些东西是需要通过企业的中台资源来为你赋能，甚至你直接能整合社会化第三方的资源，你可以直接到抖音、快手去卖货，这个时候你需要做的那些事那些能力，你就要是一个复合型的人。

 

最后送给大家一句话，美国的经济学家丹比萨莫约，他在一本书叫圆柱的死亡里写过，“栽一棵树最好的时间是10年前，其次是现在”。