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长期以来，超市经营的基础管理体系是品类管理。

所谓品类管理就是针对超市商圈定位和目标用户特征以及竞争环境，结合自己的商品组织能力和经营能力，确定自己的商品经营策略，然后用一套品类管理系统去实现这样的品类策略。

一般的品类管理模式就是根据定位确定不同的品类策略。大多企业一般划分五大品类策略：目标性品类、重点品类、补充性品类、季节性品类、便利性品类等。不同的企业也不会有不同的品类划分及策略。

衡量超市的品类管理做的如何，我在多年的管理超市实践中，总结的方法是：商品集中度考核方式。商品集中度做的合理，说明品类管理做的比较好，反之就是没有做好。

我们总结的超市商品管理集中度考核标准是：70：30原则。也就是如果一个店的70%的商品销售是来自30%的商品贡献就说明这个店的品类管理做的比较好的。反之，如果一个店的商品集中度高于或低于70：30都说明这个店的商品集中度没做好。如果高于70：30说明商品过于集中，商品品种组织存在问题。如果商品集中度低于70：30，说明商品组织的过散，没有突出相应的重点品类和重点商品。

长期以来，品类管理是超市经营的一项非常重要的核心经营技术。

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其实品类管理作为一项超市的核心经营技术，除了可以反应超市的商品管理做的如何外，最关键的营销价值是可以通过品类管理，能够把超市门店的商品定位、商品形象准确传递给商圈消费者，通过商品去打动商圈顾客、影响商圈顾客，使商圈顾客能够对门店产生依赖的最终效果。

这是长期以来超市经营当中一项最核心的经营理念--通过商品去影响顾客。如何更好的影响商圈顾客最主要的手段是借助品类管理策略实现这样的经营目标。

所以，大多企业在对日常的经营监控中，会针对门店销售、来客数发生的变化，马上对应到相应的品类管理、商品管理上。譬如如果门店销售发生异常，大家所做的分析是首先看是哪些品类，哪些商品发生了问题。包括如果门店的来客数发生了异常，也会从品类管理、商品管理一端去查找原因。

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但是现在整体的零售市场环境发生了诸多变化。

一是消费者的购买选择越来越多。表现为线下的店越来越多，线上的购买选择也越来越多。一个结果是顾客分流成为“常态化”趋势。再一个结果是在如此众多的零售店中，还是靠品类管理、靠商品特色影响顾客越来越难。

譬如这几年向家乐福、沃尔玛这样的大卖场超市出现了比较严重的来客数下降，不能定位是他们的品类管理能力下降了，主要还是受店多分流和越来越难打造自己的品类特色造成的。

二是面对商品极大丰富的市场环境，商品的可替代性越来越强，打造特色品类、优势品类越来越难。

虽然这几年一些零售企业在积极尝试自有品牌，但是面对当前商品极大丰富的市场环境，自有品牌在打造门店商品特色方面所能产生的作用是有限的。

三是随着消费升级、消费分层化，一部分消费能力更强的消费群体，对价格的敏感度在弱化。

在实施品类管理的过程中，价格战略是一个重要的手段。但是面对当前的消费变化，价格战略、价格手段所能产生的作用在逐步弱化。

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还有一个特别特别重要的方面是：移动互联网的发展，特别是移动互联网产生的在线化链接，正在改变传统的零售规则。

一是移动互联网的链接，使企业与用户之间的关系发生改变，由长期以来的失联关系变成为一种链接关系。由于形成了这种连接关系企业可以不只是靠商品去影响顾客，还可以依靠这种在线化的链接，去更有效的影响商圈顾客。

二是由于可以借助这种在线化的链接去建立顾客链接，企业就可以把顾客纳入到企业的经营体系中，可以把顾客作为经营的核心要素。

这个对顾客的经营，与以往的企业会员管理发生了本质变化，以往的会员管理主要还是一个积分奖励机制。

但是这种在线化链接，借助各种的在线化顾客营销手段、方法，可以实现对目标顾客更好的、更有效的经营。能够从产生影响、激活顾客、实现顾客价值最大化方向产生更有效的价值。

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从现实来讲，面对当前门店来客数的持续下滑，我们必须要清醒地看到：还是靠商品去影响顾客，是无法解决来客数的持续下滑的。

所以必须要结合当前环境的变化，去找到在商品之外能够有效解决这一问题的有效方法。

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再一个关键问题是：面对消费升级和消费群体的分层化，传统靠商品影响顾客的营销手段已经走入瓶颈、面临严重挑战。

传统的以商品管理、品类管理为主体的零售营销体系，经营的重心是商品。所以一切的营销手段都是围绕商品，这里面根本不体现顾客营销、顾客价值。

典型的是我们以往做的一些特价促销，完全没有考虑价值顾客的概念和感受，没有对价值顾客的基本尊重，实际很多已经变成了一种“薅羊毛”现象。

现在思考这些“错误”的营销手段，完全是一种“自杀”式的营销模式，甚至是自己把自己的一些价值顾客给赶跑了。所以目前看到的是很多企业的顾客贡献度是非常低的。如果再继续这样持续下去后果不堪设想。

当前中国的消费群体已经发生了显著的分层化结构性变化。据国家统计局提供的数据：在按收入平均五等分的划分中，头部20%的人群，拥有了近80%的收入。

消费市场结构发生的重大变化，对超市来讲，必须要针对消费市场的结构性变化，改变你的经营战略，由原来重点是针对以中低收入为主体的大众消费群体，要转向针对分层化的市场结构变化，重点服务好中高收入、消费能力更强的消费群体。

当前，中高收入群体、中产阶层已经成为支撑中国消费增长的主要力量。

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面对当前的市场环境，超市的经营理念、模式必须要尽快转型：由经营商品为中心转型经营顾客为中心，由品类管理模式转型客类管理模式。

转型客类管理是超市经营的重大转型。涉及理念、模式的系统化转型。

实现转型的基础是首先要理念转型。环境变了，超市经营的理念必须变。不能还是只看商品，顾客已经成为我们目前经营的第一要素。实现顾客价值最大化是当前超市经营的主要目标。商品已经变成了经营顾客、实现顾客价值最大化的一种主要手段。

要建立一套经营顾客的客类管理体系。这套体系不同于以往的会员管理模式。他是基于在线化的管理手段，依靠各种的在线手段建立的在线化顾客链接，从改善顾客关系，深度产生顾客影响入手。

这条体系的基础是进行顾客分类，结合在线化链接实现对不同价值顾客的精准化营销。

总体形成：新增顾客、促进转化、促进复购，最终形成顾客价值最大化的经营目标体系。

品类管理强调的是品类价值、商品价值最大化。客类管理要实现的是顾客价值最大化。

建立这套体系既需要一套在线化的经营顾客的技术系统的支持，更需要一套具备在线化思维，具备在线营销、内容营销、社群营销能力的运营体系。

由品类管理走向客类管理，是企业整体系统化的转型。涉及到企业的组织、商品管理体系等各个方面的系统转型。

特别是企业组织必须要尽快转。在品类管理时代，很多企业都成立了专门的品类管理部门。在客类管理时代，企业必须要成立专门的顾客管理部门。这个部门不是售后服务部门，不是一个附属部门，他必须是一个最核心、最重要的经营部门。

（完）