近日，罗森中国总经理张晟明确提出：计划将门店打造为三层消费空间，分别承担了便利店、前置仓、自提点三种角色，从而满足消费者不同场景需求。

这几年，中国的零售市场确实已经发生了很大变化，由传统的单一到店零售模式，已经变成了线下+线上两个市场空间领域。

并且，线上零售一直呈快速上升的发展趋势。根据国家统计局数据，今年上半年全国网上零售额达6.11万亿元，同比增长23.2%,两年平均增长15.0%；其中，实物商品网上零售额5.03万亿元，同比增长18.7%，两年平均增长16.5%，占社会消费品零售总额的比重达到了23.7%，较年初提升了3个百分点，对社会消费品零售总额增长的贡献率达到了20%。

线上市场已经成为越来越重要的市场。

对零售企业来讲，不仅要看到这一零售市场结构发生的变化，更要看到的是消费者的购买渠道方式发生的重大变化。目前，到店购买+到家购买已经成为越来越多消费者的购买选择。甚至很多的品类、很多的特性商品，线上的购买比重已经超越线下渠道。

同时，这几年由于各种因素的推动，零售也在围绕在线化、社交方式、交付方式、支付方式等方面发生一些新的变革创新。譬如这几年依托微信生态发展起来的社群零售，以及围绕社群零售延伸出来的小区交付等一些新的零售变化，以及围绕这种社交零售创新出来的预定制新销售方式。

在这样的重大环境变化面前：一方面，企业要尽快适应市场发生的线下+线上的结构性变化，尽快在线上市场找到新的增长空间。一方面，要尽快满足消费者不断扩大的线上购买需求。再一方面，要积极尝试一些新的零售形式，能在降低成本、提高效率方面求得新的发展。

这个变化不是企业可变可不变的。而是需要针对环境的变化，必须要变、必须要全面变革调整，才能适应的环境变化。

也正如张晟总的分析：未来，线下门店单店提升来客数的难度将越来越大。便利店经营者应该思考如何让每一位顾客在门店更大的“空间”内购买到更多商品，满足消费者更多新的购物场景需求。为此罗森开始将门店按照第一空间、第二空间、第三空间划分，分别对应到店常规购买、网订店取／外卖、预售制三种销售模式。

这几年，也有很多的零售企业开始拓展线上渠道的尝试。据有关报道，大润发门店的线上到家销售占比已经达到20%以上。前一段时间和步步高王湘杰总交流，步步高门店类似箱奶等整箱商品线上销售占比达到三成以上。也有一些企业，特别是一些区域中小连锁超市企业在积极尝试社群零售模式，预定制销售做的“红红火火”。

目前看，线下零售企业的全渠道转型是必须要尽快做出的转型。但是，怎么才能做好这一系统化的转型？是在原来线下到店系统基本不变的基础上，简单的+到家+社群预定？还是需要针对这一系统化的变化，走出一条全面融合发展的新零售模式？

确定好未来的零售模式是实现成功转型的基础。

在未来的全渠道零售市场环境下，未来的店要承担起店（到店购买）、仓（线上购买、到家交付）、点（社群预定、到店自提）等多方面的功能。

同时，不同的购买场景，对商品、品类的需求方式必将发生新的变化。譬如对到家需求来讲，必然将与像便利店的到店便利性需求会发生变化，预定模式也必将改变以往的应急性购买为计划性购买，需求的场景也将会由个体需求变成为家庭需求。

更重要的是，不论是到店购买，还是线上到家购买、社群预定，对门店来讲是基于同一个顾客，用三种不同的卖货方式去满足同一个顾客的不同场景需求。因此，如何融合到店、到家、预定自提的不同方式去满足顾客需求，如何融合三种渠道形式的优势去满足顾客需求、挖掘顾客价值成为关键。

同时，面对全渠道的转型，店需要在门店功能、品类管理做出哪些方面的调整，线上到家去拓展哪些方面的市场领域，预定从哪些领域找到新的突破点已成为非常关键的要素。

总体讲，把到店与到家简单结合到一起，可能是一种“应急”的全渠道方式。面对未来更深层次的全渠道发展，如何实现全渠道融合，能在经营理念、经营品类、门店功能、企业组织等相关各个方面做出系统化的全面调整将更加重要。

实现全渠道转型，要首先实现经营理念的转型。

正如张晟总所分析的：未来，线下门店单店提升来客数的难度将越来越大。因此在这样的环境下，企业实现增长的主要突破空间应该转移到提升单客贡献度上来。也就是如何让每一位目标顾客在门店更大的“空间”内购买到更多的商品，满足消费者更多新的购物场景需求。

这里面涉及到的经营理念变化是如何挖掘顾客价值，提升顾客的单客贡献度的变化。

所以，实现全渠道转型的前提是要首先实现经营顾客、经营顾客价值的理念转型。

要首先搭建起企业全渠道经营顾客的体系。

实现全渠道转型的基础是要搭建好企业的数字化运营能力。

要建立好企业的数字化顾客管理体系，提升线上运营顾客的能力；要打通企业各个渠道的订单数据连接，把到店、到家、外卖、预定等各个渠道形式全面链接起来，形成完整的全渠道经营体系；要建立好完整的数字化商品管理能力，特别是把店、仓、预定等各种形式的商品信息全面打通，形成一体化的商品管理体系。要建立起数字化的门店运营体系，数字化体系替代传统的门店管理模式，提升门店应对全渠道转型的效率需求。

实现全渠道转型的重点是全渠道环境下的品类管理重构。

全渠道转型的重点是借助不同的到店、到家、预定零售形式，满足顾客不同需求场景的新需求。核心是要结合目标顾客的新场景需求，融合到店、到家等不同售卖形式，重构企业的商品品类结构。

包括用那些重点品类及表现方式满足目标顾客的到店需求？那些品类满足目标顾客的到家需求？那些品类去满足目标顾客的预订需求？并且形成各个品类之间的有机关联。

对便利店来讲，到店的品类满足目标顾客便利性的需求，搭建新的到家品类体系，是为了更好的满足到家的计划性、家庭型购买需求。

实现企业的全渠道转型关键是要调整门店的运营体系。

现有企业、门店的组织和岗位设计不能适应门店的全渠道转型。要结合转型需要调整新的组织模式和岗位设计。

要调整门店的运营模式，把门店运营的重点由店内、商品，转换到顾客运营上来。如何提升顾客体验，如何提升顾客价值要成为门店运营的重点。

要改变门店的设计，增加自提点、体验区、社交功能等满足全渠道需求的新功能。

要重新调整门店的岗位设计，结合线上渠道方式的特点，增加相应的顾客运营、到家交付等岗位设计。

总之，门店的三层空间调整是必须要尽快做出的调整。但是，调整后如何结合新的门店运营特点做出更多系统化变革需要更多积极的尝试。

（完）