撰文/鲍跃忠

本文是需求链数字化专家高峻峻教授在鲍跃忠新零售论坛做的专题分享（根据语音整理）。

我今天分享的内容，是针对消费品品牌企业，在数字化转型中有哪些难点和关键点？

关于难点，我归纳为三点：

第一点：我认为顶层在设计上是一个比较大的难点。

我们目前服务的很多客户，包括一些大的、中等的都有。大多在渠道的整个战略跟规划的清晰度上有些问题。

具体来说：我们投放给这个渠道的商品组合，这个渠道里面商品的定价，主要售卖什么样的价格带等等。这些都跟这个渠道的盈利模型会非常挂钩。这一部分的业绩目标和财务目标，如果说没有跟我们一般的商品部门或者供应链部门进行充分联动的话，那就会使得我们的商品决策或者供应链的决策缺少足够的信息。渠道也经常会抱怨新品的上新速度和爆品的缺货等等。

这也会经常挑战我们的企划部门、商品部门和供应链部门。顶层设计如果清晰度不够，到底有多少渠道，这些渠道怎么打，盈利模型是什么，投放的商品组合是什么，主要服务的价格带和核心的定价的策略是什么等等，这些内容不够清晰的话，我们后续的营销决策，新品的投放，爆品的规划，以及各渠道的宽度，投放的商品到底有多少是公共款，多少是专供款等等这些问题，以及供应链组织层面对于商品的供给的支撑，都会出问题。

所以，数字化转型中，一般都要首先理顺的一个点，就是顶层设计的点。

第二点：落地执行的难点：

只有顶层的设计非常的清晰化，才会走到下一个难点--落地执行。

今天的市场，已经从一个高速增长的市场转向存量的市场了。这个阶段，企业各个组织部门之间的边界、流程、KPI、系统支撑、包括人员的素质跟能力，都会方方面面影响我们的落地执行。

比如说有些企业高管的能力是很不错的，但是，他可能只负责其中的一个或者多个部门，他推不动整个组织。

包括我们常说的流程，在部门内还好办，难的是跨部门流程的共识，以及这个流程到底能不能够被执行。

今天我们一些企业碰到的难点是貌似都很难推动，或者推动速度很慢。要么请了一些外部的咨询顾问，但是说实话，这种咨询除了方法论支撑之外，最好还要有甲方高管的经历，才能推得动这种变革。

企业都有流程部门、变革部门，或者是战略部门。但是，这这些部门，在去解决这些跨部门问题的时候，也会有各种各样的推动难题。

所以，数字化转型的第二个难点，就是当我们想转的时候，即便是顶层设计想的很清楚了，但是往下去落地执行的时候，去传递的时候，去设计很明确的边界流程和KPI的时候，需要非常具体的做好很多细致的工作，要进行上上下下的传递，然后推动人的改变。不合适的能力人员可能要进行明确的标识，进行淘汰。

所以，这个过程是一个变革的过程，也是一个调整的过程。第三个难点：转型标准的难点：

事实上，数字化转型本质上是业务模式的转型。所以讲，数字化的规划，它取决于所有的战略规划要走到什么样的程度。

我们每年具体的经营目标，在落地的过程中，其实涉及很多方面，哪些是系统化的部分，哪些是用流程来管控的，这些部分都要能够梳理的非常清楚。

数字化转型跟之前的信息化转型有一个很大的不同，就是业务人员是要牵头去推动这次改变。数字化转型本质是用数字化的方式将业务的过程真正的管起来，而不仅仅是管结果，管个订单工单等等，这个是不够的。

而真正的管过程就是这些订单是怎么下的，库存是怎么管的，计划是怎么做的。

所以这个时候数字化规划的一个难点就在于要把前两项工作真正意义的做扎实了，这个时候的数字化规划自然而然就能出的来了。

我们今天的CEO，或者说今天的IT人，他最大的难点是在于这种转变下，他其实需要做一个数字化人。真正敢于跟业务人员在业务语言上同频。

同时，还要在方法论上，或者说在业务体系建设上，所有运营和过程的管控模式、决策的方式，都要用数据驱动的方式来走。

所以，数字化转型对数字化人员的要求，在数字化规划中就成为了一个很大的难点。

今天数字化的人员要达到这样一个能力要求的情况下，他做的数字化规划才是有效的，才是能够落地的。

数字化转型要抓住的关键点：

前面，描述了数字化转型的三个难点。根据这三个难点，再来说说数字化转型中，要抓住那些关键点：

第一：预算管控

当我们把战略清晰化，企业的商业模型business model更加明确的情况下，整体的预算管控、预算执行，包括商品在各个渠道的投放组合，要跟进的关键KPI，毛利折扣，周转等等，把这些很明确的关键KPI都定下来了，然后用预算管控的方式去真正管控企业的经营与管理。

过去的这么多年，在市场高速增长的时候，企业这方面的管控可能不够严格，或者说有一些管控的差错，也被高速增长所掩盖了。但是今天，已经到了必须把这些事情理清楚，必须要很精细化的去做好这些方面的核算。

数字化转型的第一个最关键点，是要把我们的战略，我们的经营用预算管控的方式，用关键KPI跟踪的方式，形成真正的销售计划、渠道计划、商品财务计划、商品运营计划、零售运营计划，采取滚动运营的方式，把企业的经营风险和管理风险真正的管理起来。

而且关键的KPI要跟进，该有的盈利模型要明确。譬如做渠道要有渠道盈利模型，能够做到单店的盈利模型，这里面既要有销售维度的东西，也要有商品维度的东西，还要有财务最关注的指标。

第二：建立流程

流程的缺失，本质上就是企业管理水平的一个衡量。相当于说企业在做自己的品牌也好，商品也好，渠道运营也好，供应链也好，没有自己的标准。

你的管理标准到底是什么？这些管理标准有没有范围，你明确的是形成了一个业务KPI，还是形成了一个过程管控的指标，还是形成了一个管理的标签，所以这个标准是非常重要的。

要把这样的一个标准，再配合流程的管控，两个相配合起来，让企业的很多问题都能够解决。我的过程管控的标准到底是什么？流程节点控制的是哪些关键节点。

为什么数字化转型很难，要么就很着急，要么就参考别人，觉得别人做的都是好的、对的，但是没有踏踏实实落回自己。自己到底应该怎么样去设计我的标准、我的流程、我的过程管控。

第三：端到端计划

我们有预算了，应该怎么落地？怎么监控预算的执行？需要建立端到端的计划，也有把它叫APP--集成商业计划。

如果抛开计划这件事情本身不做，想要做的很多数字化，都缺了一个很重要的基础。这个计划最终的目的是希望能够对企业的未来收入、支出、费用这些成本的动因都能够有非常明确的界定。

这个界定过程是依赖于把我们业务层面的东西都要做成计划，并且因为这个计划，比如说我的销售计划、渠道计划、商品财务计划有了，那我就更加知道我以后怎么样滚动的进行采买，知道有哪些要进行滚动的生产。以及在各个渠道要怎么打，营销怎么投放，是搞市场活动，还是广告，还是其他的方式，媒体或者种草。

展开这些计划，就会知道对应的数量是多少，这些数量还要跟物流里面的单据量，以及仓储成本，分拣成本，配送成本等等每个环节，把你的计划能够快速转变成对财务的预判。最终找到比较合适的决策方案。

所以，这个计划它其实是我们的战略落地为预算，预算落地为计划，然后计划最后跟我们整个的财务预期结合起来。最终才能形成企业整体的经营和管理的风险是真正可控的。

我们发现今天很多公司都没有自己的计划系统，那就何来的企业的资源规划？如果都只是说什么都形成结果之后，每个月出一出财务的管报，都是滞后的。

所以，对于数字化转型，从系统层面，它的支撑度是完全不够的，不要只看结果，一定要做过程管控。