一、文化是企业效率的第一因

很多时候，我们探讨一个企业应该怎么做应该做什么，往往会容易忽略一个核心的东西---人，企业所有的事情、决定都是人做出来的，而什么又是影响人会做什么的关键要素呢，我认为是人的信念，而一群人的信念聚集在一起，就成了一种文化。像一个人的精神认知决定这个人的状态，那么一个企业的文化，则决定着这个企业的未来！

对零售来说，行业里如果还有秘密武器，那应该是企业的实际文化，战略、方向、技术、系统、环境，甚至我们一直说的供应链、商品、品牌、模式等都很显性，唯有文化不能复制，唯有文化体现企业的层次差别！新零售时代，一个伟大的企业，一定要建立一种伟大的文化，不管移动互联网技术给整个商业环境带来怎样的冲击，新时代的未来，更加需要新的企业文化、企业精神或企业文明，超级IP的红火，更加体现C端的文化和符号，而背后却是先于客端的文化认知，在非连续性变道的档口，未来企业营运的IP，更加需要体现在B端，更进一步应该是在E端（employee）。

当然，文化不止一种，成功也不止一条路。文化没有好坏，而只有层次差，成功的企业一定有些共通的尊重行业本质的、殊途同归的要素！今天，不管阿米巴、合伙制、人单合一、小组制、裂变式创业、赛马制还是平台裂变，从工业文明控制、管理到互联网文明的失控、自组织，核心是对人的精神能量的开发！

今天新零售很火，我们如果拿适应新时代顾客作为唯一标准，事实上现在的企业可以分为以下四类：

我不知道行业里各个企业的占比如何，但企业的状况可以从技术、系统、商品、顾客、供应链几个维度进行全新的效率评估，但快与慢，有效与无效，差距却是非常的大！对许多公司来说，如果把全体员工的智商和情商总和作为样本，我相信方差应该是差不多的，但为什么企业的却差距很大呢？？？

我想还把它归结为文化因素！

我们看到许都企业尝试了很多创新，失败了；试用了很多新技术，没效果；启用了很多新人，没成绩……你不觉得有什么东西卡住了吗？

我还是想把它归结为文化因素！

不知道有多少人有这样的感觉，当时代变幻时，当年华渐去时，你在企业，总有一种有力使不出的感觉，总有一种压力感，危机感，你很想努力，但是感觉掣肘太多，到最后自己也陷入一种行动无效的思维错觉中。

我还是想把它归结为文化因素！

不知道有多少老板，自己整天学习，深入思考，开会，为公司的业绩和发展操碎了心，但是手下那帮混蛋，就是像猪一样，你感觉给他们一百年也成不了大事！

我还是想把它归结为文化因素！

上面的一切，我想把它称之为文化的黑屋效应！

二、黑屋效应的表现

想象一下，你走进黑屋的感觉，压抑、混沌、你可以听见声音，看见幻影，但不确定周围的状态，你小心翼翼的，防止伤害别人，也防止自己受到伤害，你的唯一目标就是安全，不出事，你迫切的愿望，是开灯，见到光明、找到出口，赶紧离开！

这像不像你的公司的状况，换成公司的状况，那场景应该是：员工每天一想到上班就难受，工作很多，压力很大，但具体也不知道在忙什么，员工大概知道公司的目标、愿景和计划，但似乎也不是太确切，态度也不是那么坚决，员工小心翼翼的装作很努力的样子，防止出现工作中的问题，不敢出头，心里有很多想法不敢说，怕被骂幼稚、多嘴、情商低，员工很想离开，但先混着吧，天下乌鸦一般黑，有机会肯定跳……

可能我们描述的有些严重，如果一家公司遭遇创新性困境，或内部批判性风气，那么恭喜，可能你的企业正在进入文化的黑屋！

首先，黑屋效应的企业不是没有文化，而是一种亚健康的混沌特征！

问你公司的二十个人，他们能清晰的说出企业共同的、形成统一认识的战略、经营哲学和价值观念吗？

企业明面写在墙上的永远不是真相，员工心底想的才是正常现象，特别对于压力、业绩目标的认知，健康的文化是团队充满正向压力、感觉有挑战但很好玩，工作能让团队及个人成长，而亚健康则是怀疑、无奈、事倍功半感，由此形成的风气是混、装、抱怨和心底的放弃。

其次，黑屋效应不是没有目标，而是缺乏意义导向。

企业当然有年度计划，但让企业真正伟大的、让员工充满激情的重来不应该是数字目标，卖场有四种层次：生存型卖场、生意型卖场、生活型卖场和生命型卖场，企业需要数字，但伟大的永远是数字背后的逻辑，企业真正的目标，是让员工看清数字目标背后的目标，你要服务多少顾客，改变多少人的命运！

即使确定了意义目标，意义目标的认同度同样不高，这些意义是灌输的，而不是员工真正认同的。

第三、黑屋效应不是没有机制，而是机制节点滞胀不通。

你以为制定了目标，颁布了标准，设置了奖惩机制，建立了KPI和360度绩效评估体系，人就都很努力了？文化黑屋的企业内部总有协调不完的事项和督导不完的工作，部门与部门之间要么一团和气，要么争吵不断。

总体而言，文化的黑屋效应核心是消极效应战胜了积极效应，其中有领导人的原因，比如权威崩塌、逐利主义、思维落后等，有企业行业压力传导原因，如增长失速、拓展乏力、对比效应等，更有企业人才结构的问题，员工老化、人才流失、认知落后等。

三、破除黑屋效应的三点建议

1、升级掌权者的认知

掌权者是企业的发动机，动能出问题，精神世界必然有问题。许多老企业家复出也未能扭转企业的败局，核心还是时代认知问题。企业真正需要改变的是对新时代消费者、员工、供应商、股东之间价值管理的认知，对于新发展空间、模式及逻辑的认知。

显然，这对任何人都是挑战，过去发展手段很容易形成路径依赖，过去的成功经验更容易形成掌权者潜意识的认知障碍，尽管很多领导人在学习，在进步，但这一进步的系统性、幅度不足以支撑新的环境系统，所以，融入时代，是需要代价的。

升级的核心是企业的动能，找到动能的支点有两种，要么是掌权者自己去实现巨大的系统认知升级，通过个人和团队都是可行之道；要么掌权者投入绝大的精力去找到合适的职业经理人，充分授权，升级，是改变的第一要务！

2、重构文化理念系统

除了业务，企业最终是人来实施运营的，更要升级人力资源系统，通过合伙制、裂变式创业、承包制、阿米巴等方式，激发企业体系性的动能，需要设置文化体验官，与企业高层动能一起发动文化大革命。

3、重构人、货、场要素，用效益提升带动

让文化与业务有机融合，让人货场在文化革命系统中形成新的互训，让门店、部组效益真正获得提升，文化的才能有更多的加法效果。

这一过程中，可以使用新的移动互联网手段，设计更多的员工参与、协同办公、内部社群等机制。

今天，我们可能没办法仅仅用文化问题这一个视角来说明现状，但却是最重要的视角。但对很多企业来说，盘子大了，风气差了，逆风扭转难度非常之大，可能结果只有不安心的等死！所以，说千道万，都要去行动，否则只会在黑屋中闷死！