一、电商平台应增加线下商家的用户端

有人会问，增加了一个销售环节，不就增加销售成本了吗？ 我们先看下增加线下商家客户端可行性，然后再看它的必要性。

增加线下商家的客户端，但不是简单地把线下商家放上网，而是要变革线下商家经营方式，做到线上的商品可以在实体店购买，实体店铺的商品上网也可以轻松找到。前面写的微博中也谈到电商如何落地的问题，其中从销售成本上核算是一个简单的算术题。比如一个线下商铺只能放100款产品，那么店面的销售成本是分摊在这些商品销售额上，在店面面积不变的情况下，通过网上在线商城形式的补充，就可以在有限的店面上增加更多的商品出售，这也正是电商的优势。假如每天能产生1000个款式产品的销售额，则每平米店面的销售成本就降低到10%，如果每天产生10000个款式商品的销售额，则每平米店面的成本就会降到原来的1%。当然，这只是概论性地分析。再具体一点，比如原来是一个李宁专卖店，一个专卖店里只能摆放几百几千个李宁的产品，还是这个店铺如果从网上代理更多品牌的运动产品，由于有网店的补充，哪怕实际铺货没有那么多，也同样相当于店面陈列的产品款式可以扩大几十倍，几百倍。随着商品款式增加，相应的销售额也会几倍、几十倍增长的时候，这时我们可以说，这样的线下店铺销售成本相对于传统商业模式来讲，就可以小到可以忽略的程度。如此，也可解决了线上线下商品价格不统一的问题。

以上是在理想状态下，和传统商业的销售成本对比，实际运行当中市场会自行寻找到一个盈亏的平衡点。我们再来看下和现在电商模式进行对比。

增加线下店铺环节会增加销售成本，但现在的电商模式本身并不轻。这一点我相信绝大多数的b2c网站都有切身的感受。既有组织货源的资金成本，网站运营推广的成本，用户获取的成本，产品的快递配送成本，也有售后服务差，用户体验差，资金回流成本高等缺点。总的来说，现在的电商模式很重，那怎样变轻呢？最简单的，让合适的人做合适的事情：让生产企业来组织货源是他份内的事情，资金运营成本原本就计算在内的，不用额外增加；让专业的物流公司做货物运送，还可以把大部分的快递业务变成普通物流，这样物流也变轻了；让当地的商家解决售前、售后服务和终端货物配送，那就比广州的商家解决北京用户的问题要轻了。即便对于天猫这样的平台模式电商，也依然是重的，它的重表现在网站在极力维护一个主办者的角色，因此就不能很好地得到上游的支持，向下拓展的源动力就会不足，第三点会专门讨论这个问题。到目前为止，还没有一个完全意义上这样的模式，因此也没有更多的数据支持，我认为这样的模式和现在的电商比较起来不会重。

以上描述的模式，实际上线下店铺充当了一个商品信息传递的延伸，同时还兼做终端的物流配送、商品售前咨询、售后服务、资金回收的角色。线下店铺的盈利模式，从原来的简单赚取商品差价，变为主要以拓展商品信息服务、终端配送服务、售前售后服务、资金回流服务等以服务为主的盈利方式，盈利点会低很多，可让利于生产企业和消费者，但模式兴起之初，可盈利的预期会很高。对用户的好处就更多了：比如用户购物的准确性更高了，可以先看后买；如果用户愿意可以100%地实现货到付款，见货交易；用户既可以选择生产企业直接快递配送，也可以选择当地商家的配送，还可以选择上门购买。如此这样，就实现了线上线下的商业整合，也就是我常提到的电子商务更应该走商业信息化的道理。

再来看下增加线下用户端的必要性。首先澄清一点，不是说现在的电商大的发展方向不对，而是说这样的发展会很艰难。举个例子：革命者要想起义，号召底层大众的自觉意识是对的，但要尽快实现目标，还得要争取可合作的、有主观能动性的中坚力量、积极力量来加盟。现在的电商情况是：一味依靠消费者的自发行为，而置生产企业和线下商家于尴尬的境地，其实他们才是市场的中坚力量，只要模式得法其市场能量是一定会超乎我们的想象。再举一个例子，我也常把传统商业通向电商之路比作是打隧道，山里和山外或者是两边施工也可以，从山外打，有旧路旧设施可以借用，能节约很多成本和时间，而坐着直升飞机在大山深处施工作业，越到后来，就会发现条件的制约因素就越多，水电路都不通。这个时候为了改善制约条件而做的一些投资和努力，等到隧道贯通的时候就会发现都没了用处。这也就是目前电商的处境，物流跟不上发展就自己发展物流，原来的支付方式不能解决问题就创造了第三方支付。为什么就不能变革商业模式呢？变革商业模式，重要的不是去发明和创造一个模式，而是要借助新科技的力量，善于借势和借力，以此来达到更快地实现自己的商业目的。另外一点，尽管电商发展如此迅速，，但商品零售总额的占比仍然非常低，短时期内还看不到量变引起质变的趋势。相对电商公司来讲，突破传统商业才是更广阔的蓝海，谁能最先撕开传统商业的口袋，谁就能在下一步拔得头筹。因此从这个意义上说，变革电商模式，增加线下用户端是当下电商变通的必由之路。或许等将来用户个性化产品需求比例达到一定程度时，现在的直营式电商模式没准还会大行其道也未可知。

二、变革电商网站的盈利模式

前面说了线下店铺的变革，返回头我们看网站的运营模式。这一条主要是针对现在的b2c电商模式来讲的，不排除个别的细分行业会以现在的形式存在，但总的来讲，平台化是电商发展的主流。这里所指的平台化，还不仅仅是增加几个产品类目，而是说电商公司应置身于具体商业行为之外，以获取信息服务费用为主要盈利模式。经常看到有人说：电子商务，电子是形式，商业是本质。而对于电商公司来讲，首先是一个网络公司，网络信息服务是你的优势在于，也是你的本行，把不属于自己专长的事情交给专长的人去做就ok了，把市场营销、商品价格竞争还交还给企业、交还给市场。平台化的作用重在于协调各相关用户方的利益诉求，只要大家的目标一致，制度完善，剩下的事情就是简单的，通畅的。我们常说的电商的三个流，对于电商网站来讲，最后就只剩下了一个流：那就是信息流，只是这个信息流包括了商品信息流、资金信息流，和物流信息流。对于现在大多数的电商网站来讲，以商品差价为盈利方式的是不可持续的。

三、电商平台应该是开放的，落地应主要交由企业来完成

这一条主要是针对已经走在平台化路上的公司来讲的。刚谈第一条的时候，有人也许会说，线下店铺的经营模式不是谁想变革就能短时间变革了的。这话没错，这也正是我要解释的。要把线下店铺的招募、组织工作交给生气企业来完成，要学会放手，不要一味想着去控制，控制了不该控制的，受困的反而是自己，这也就是我们常说的互联网精神：开放、合作。淘宝几次落地未果的主要原因，也就是没用解决好这个问题，一味地想以淘宝为主宰，其实电商网站只要辅助好生产企业和线下店铺，把他们的利益机制通过技术手段完成，并帮助他们做好信息服务工作，回归到一个网络公司是性质就好了。

第二点、第三点都是对第一点问题的补充说明，单独拉出来是为了在操作的时候能更好地把握，很好地理解了第一点，这两条的问题就可迎刃而解了。

四、电商的发展趋势

这是我个人的一个判断，当然仁者见仁智者见智，篇幅关系就不展开讨论了。1、大平台化，就如同无线通讯领域的移动和联通，会有竞争，但是主要的平台不会太多；2、中小电商应向更专业、更细分的领域发展，谋求一定的壁垒，或者是做一些大平台不好做，又不愿意做的细分领域。尤其是两头在外又没有壁垒的，要尽快转型。3、电商对第三方支付的依赖会减轻。4、c2c会退化为二手交易市场5、随着电商模式的转变，电商进程会加快，多年的积累会在短时期内有一个集中的爆发。

说到这里，有朋友也许会说，你说的太理想化，实际不好操作。其实产品本身并不复杂，反而是要把产品的思想解释得很透彻却是一件费力的事情。一个好的商业模式往往是简单的，能在机制上很好地解决各方的主要利益诉求，做事的时候无形中就会有人推着你、拉着你往前走。我本人在4年前开发出一个产品雏形，具体的产品开发是有一些经验和技巧，不过都是技术性问题。不同大小、不同模式、不同阶段的公司应对策略是不同的，有平台号召力的公司可以高举高打、全面开花，有线下资源的公司可以低开地走，小公司也可以单点突破，以点带面，但最终的目标是一致的。总的来讲，小公司胜出的几率会很小，取决于自己的速度，也取决于大公司的反应速度。我本人希望电商业经过这么10多年的积累，能通过模式的革新，呈现出忽如一夜春风来，千树万树梨花开的繁荣景象，果真如此，相信传统商业模式用不了两年就会销声匿迹，这样也才是真正体现出电商革命性的一面来，也才可以更好地造福广大用户。

也许你不会相信，我很自信地说：这就是现在的电商解决之道，时间会证明一切。方法已经写得足够明白，就剩下叫设计人员过来开发产品了，还看不懂那我也没有办法。