前奏的胡扯截止，回归命题，先谈谈-----营业额

见过很多运营总监展示其业绩，年销量2000W云云，由此也可以由此推算很多公司的年销量也是这个数（可能还是业绩好的年份）；同时说明有不少公司需求这种“牛X”运营，由此推算还有很多的公司在朝这个目标走。

  年销售量2000W，我觉得大家说的应该是销售金额,而不是销售订单量。那么2000W很高吗？不低，因为100W个人门店就就1个老板1个老板娘带几个小兵了；2000W的钱铺在你面前，可以让你见不到阳光。

----------------但是！

  我们把这个数字分解一下：客单价100，也就20W单，日订单600不到；客单价200，也就10W单，日订单300不到；客单价500，也就4W单，日订单120不到------

而且，按照行业平均50%的订单是活动单来算，现在，在你脑海里能想象到这家店是一个怎样的场景了吧？

  所以这样的店，物流配送仓储公司都不会接这样的客户（某日的突增聚划算例外），也就是说不上档，----007老郭：电商物流代运营的实质其实就是资源的整合和有效利用----

这也是马云整合大物流的底气之一！而这种日订单的公司连蹭份的资格都没有，不要说搭桥。

   09年10年都是晒规模，晒营业额；幸好今年理性回归到毛利率，不然我真有怀疑电商接下百年辉煌从何而来？

引用雕爷的一段文字：同样是赚一年10万，算多算少？答案是不知道！因为本钱1万的话，赚10万就很牛X；可如果本钱1000万呢？……你为什么不去死？　　当年佳能的老板，就是我拍余世维时，说过的御手洗?士夫，就受过刺激，他在美国分公司的净资产回报率好几年都低于5%，银行家劝他把公司卖掉，然后把钱买美国国债，因为当年美国国债也高过5%啊！还基本没任何风险，你干嘛辛辛苦苦干企业呢？

  年销售量2000W，占用了老板多少资源（资金），花费了多少资金？深问的时候，很多运营会说我们团队酬金50W，推广费100W等等，全部听完就是他运营这个项目的花费，从来就没见他说的拿着老板的东西是多少钱？你拿这1吨黄金说给我5000W运作费我将来2年给你卖4个亿（胡扯的东西，别纠结于例子数据），你怎么不去死？！这个也是为什么你从0销售额到2000W销售额的提升，还是出来找工作,不一定是前老板太抠门，真正抠门的是当不了老板的---真正老板都会做资源最大开发利用，而不是开发完不利用！可能是你把自己的功绩评估的太高，胁功索报，而老板觉得你很不值且无自知之明！

 做了一段时间后端了，个人感觉电商的成本主体从来不是前端运营，我们公司接到客户，如果你的订单达到一定标准，免费帮把淘宝的旗帜店打造起来（客户派人过来从头到尾跟着学，1个月后撤出）。

 之前在帮帮堂群里聊到运营人的锤炼，我说了2个例子，当时就有人喷我是不是拆场，但其实这跟运营真的密切相关------

1，商品入仓的时候 我经常跟仓经理猜它的存储时间，特别几款深度很深的SKU ,决定他的摆放位置，

  2，客户通知明天几款SKU聚划算,猜它的销售量，决定明天的人力安排

    90%的猜的范围八九不离十

   同淘宝3C模块负责人吃饭聊天，关于什么直通车，钻展，聚划算什么的，他直接说我也不太清楚细节，真想了解回头让人发份资料给你，有问题你和他聊- --不用上台面谈的东西！

举某个最近起来的品牌的例子：

   他们运营推广的费用我不知道，但我们来看看后端

（其某地仓）：

基本情况：面积8700平米，含办公面积800平米。仓库和办公区租金均0.66元，经营一年，签署3年合约。

人员情况：近三个月的平均总工资为109860元，总人数为38人。

  设备情况：主要包括：设备设施、强弱电等投入、前期WMS系统研发投入（以标准仓来看基建设施80W左右—他们系统是一次性买断使用权40W左右，总设备投入120W左右）

  订单基本情况：总SKU30万左右，单Sku4000。日均订单1500单，平均每单1.8件商品。平均周转时间90天。退换货比例15-20%。

  可以这么说前端成本占用在后端就是九牛一毛！！（他的运作成本浪费也是杠杠的---具体的成本分析我就不不在此现丑了，有成为某司的分仓潜质！）

这也是很多大佬都只是在核算电商物流配送的成本，并进行大物流整合！！

这个可能也是我老板的底气，从来不忧心客户做一段时间就撤走自建仓储配送，因为你怎么也做不到我的成本！---永远以成本说话，我等着你变成我的分仓那天！

当然他很忧心你换别家！（玩笑话～）

 说了这么多，大家可能火大了，对我有什么用呢？！！！

 通篇说的就一个意思：数据都笼罩一曾迷纱，相信他的会被他捅死，不相信他的你捅不了死人！善用吧，包括你公司内部的报表数据。

不知道你们会不会用到一个数据就是动销率，这个在传统企业转行进入电商可能感受比较大，传统企业的生产是按照SPC出量，而电商则是看SKU，因为在同一个款式的时候还会出现某一个颜色或大小卖得好而其他的不好，很容易陷入传统生产计划的思维，但是电商不会去讲库存/预计销售量，如果你的公司恰好又没有牛逼的评估师可以细化到SKU下月的估计量，于是库存线越拉越长，原本30W的库存支持日订单2000半年后是120W支持日订单2000，影响的可是全店的商品计划和上下架。

曾经有一个派友跟我聊到运营效率的问题，卖手机饰品，日订单300到600，大概120的SKU，库存量足够不缺货而且不需要太多包装，但是他们后端竟然需要4个人！我晒一个数据给大家

所以好好算算其实两个人都不到，这在我们圈子里是标准水平了。

整天忙来忙去，事儿也说不清楚，如果你感兴趣，我们回复里聊吧，懒得在正文里打字了。