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张青山

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现任: 纳尔森(香港)商业管理有限公司 总经理,美国GLG顾问集团专家;

中国商业联合会“零售业职业经理人(店长)资质认证”培训师;

北京大学零售研究中心特约讲师;

西安市市场营销学会培训总监。

曾任: 百安居西安店店长、城市直销经理;

麦德龙西安店销售发展经理、商场总经理;

麦德龙西安商场物流、非食品、生鲜、超生鲜楼层经理;

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站在十字路口的超市生鲜——联营还是自营

2011年01月06日

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站在十字路口的超市生鲜——联营还是自营

 

西安纳尔森咨询公司山西盂县项目组     

 

在超市的商品部门分类之中,生鲜商品具有极高集客力,在超市里一向扮演龙头的角色。因此生鲜经营的好坏对于超市的成败具有重大影响,这是业界的共识超市经营者对生鲜经营的问题也急于想要取得好的解决方法,好让自己的超市人气旺盛、生意兴隆。

目前超市的生鲜供货渠道分为三种:一、供应商方式;二、联营方式;三、自营方式。

首先:供应商供货:这是原来大部分超市的供货模式,是由采购选择合适的

供应商为超市提供生鲜商品,并签定一定期间的供货合同协议。

大多超市经营的初期都是依赖供应商供货,供应商在货源,质量、数量、促销上给予超市大力的支持和配合。但是,当超市大打价格战,争抢客流、损失毛利、销售下降、两败俱伤的结局之后,经营者们就开始反思:如何能更有效地提升来客,培养顾客的忠诚度?

他们突然发现生鲜这个类别是个重要的突破口,要通过生鲜商品抢顾客。可是供应商的进价很难谈下来,促销都是自己降价,损失毛利,甚至是负毛利。经过调研,和菜市场对比,价格总是没有竞争优势,再去批发市场一看,原来批发市场的价格是如此的有优势,同时发现我们的供应商就是从这里拿货,加上利润再送到超市,超市再加上毛利销售给顾客。一颗大白菜,要经过菜农-蔬菜经纪人-市场大菜贩-供货商-超市至少5个流通环节,层层加价,最后到顾客手中。这样操作何谈吸引来客?何谈忠诚度?

超市决定要革命,要取消供应商这个环节,自己来操作,要重塑形象。那么如何自己经营好生鲜,就成为了困扰经营者的一大难题:缺乏专业的管理人员,还要考虑如何控制损耗等等。恰好这个时期,一种联营的方式就应运而生了。

第二、联营模式是指超市将部分生鲜食品柜台(场地)租赁给联营商,联营商签订保底扣点的方式进场经营,设备投入和销售人员也由联营厂商负责。超市不承担人力成本,不承担损耗。这种方式确实让连锁超市的回报得到了基本保证,经营风险完全转移外包给了联营商,同时也基本放弃了超市在商品选择、质量、定价、库存控制和促销等方面的主导权,生鲜商品结构管理也会存在混乱和失控的危险,这种生鲜联营的方式限制了超市整体经营运作能力的提高。每当销售不济时,就会有联营厂商闹起减租减息运动。同时,随着连锁店铺的增加,联营厂商的投资能力和管控能力也面临挑战,生鲜经营的卖场气氛总是达不到预期效果。在这种时期,经营者们又想到了自营,自己来操作,自己掌控。

第三、自营就是直接从市场拿货,绕过供货商,减少中间环节。对于国内连锁企业来说,如果选择生鲜自营的方式,首先就会面临不小的前期设备投入,各个部门和各个环节的设备都不能少;进而又会遇到现场管理问题,生产管理、资金周转、库存以及损耗控制等问题,管理功力不到就会犹如置身于无底洞中一般;这些难题已经足以使连锁超市在生鲜自营的选择面前望而怯步了。那么我们比较一下自营的利与弊:

利:
1
、商品成本低,可以形成低价形象;

2能较好的控制质量。
3、商品采购、定价灵活,有充分的主动权;

 

弊:
        1
、管理成本高,人员成本高;
        2
、容易腐败问题;
        3
、产生损耗问题;
        4
、分拣和加工的问题;

 

面对这些,很多中小超市的经营者们开始矛盾,站在十字路口上的生鲜经营是联营还是自营?

 

生鲜自采是未来本土超市的生存根本,是本土超市应对外来企业最大的法宝和利器。生鲜自采使超市运作更灵活,生鲜自采、自营能力是衡量超市经营管理水平的一个标杆。

自采商品成本较低,适合竞争。尤其对于蔬果、蛋类、肉类、豆制品类这些消费者日常必需的商品,我们通过自营形式自己操作,减少了流通环节,真正的做到了让利给顾客,培养了顾客的忠诚度;再有对于竞争对手,他们为了吸引客流也是在这些商品上做文章,那么自采就会使经营者充分掌握主动权,选择更合适的源头地进行采购,同样保证了价格形象,而不会使顾客流失。所以大部分超市现在都是靠生鲜来吸引客流来带动其它商品的销售,一般来说生鲜做不好,这个超市就不算成功。生鲜自采是体现一个公司的经营能力和管理能力的窗口,也是社会制度变革的必然。联营只不过是在逃避和放弃,没有胆量去经营而已。

但问题的关键是采购的素质和监控体制,同时公司给到采购相应的风险保证,毕竟自采和供应商送货不一样,供应商送货是要赚取利润的,质量出现问题,交不了货,必须承担后果,没得说的;而自采相应也有风险,有时市场的奸商防不胜防,如果采购采回来商品有质量问题,只要不是渎职,尽量不要全部要求采购承担责任,可以以一个月为基准,以一个月累计出现的采购事故进行业绩考评,给予采购相应压力,同时如果一个月下来,没有任何事故,公司需要给与相应奖励。

有些超市选择了自采,但最终以失败告终,其主要原因是——腐败!都说经营和管理是密不可分的,但是现在更认为是管理在前才能有经营可谈。自采并不可怕,可怕的是没有相应的规章制度和考核机制。比如对于自采人员的监控,首先应该是防损人员、收货人员或财务人员与采购共同采购商品;再有自采人员的请款、报账程序,而且要及时报账。再比如,对于自营部门应该设定销售指标和毛利指标,通过内部指标承包,定期指标完成的情况对部门进行考核,设定奖惩措施,这样做既可以调动采购的积极性,同时又给他们压力,促使他们更准确的采购畅销商品,同时控制好进价。

    自营是大势所趋,必须做,自营控管确实比较困难,但是效果还是非常明显的,利绝对大于弊,我们可以边改革边调整,我们不能因噎废食。不自营一定死,自营不一定死。在这里举个例子:我们的委托方—山西盂县的一家连锁超市就进行了蔬菜自营试点,也就是自己派人到蔬菜基地、批发市场采购,这样大大降低了经营成本、销售价格,取得了良好的效果。如市场行情为1.20元一斤的土豆,在我们那里只卖0.45元。这样,自进行蔬菜自营以来,销量同比增加60%以上。

如果真的准备要长久的自营生鲜,那么下一步就必须建立生鲜加工配送中心。因为目前连锁超市的生鲜经营模式多以单店相对独立经营为主,随着连锁规模的扩大和店铺的增加,生鲜经营面临从单店经营模式向有生鲜加工配送中心支持的模式转移,而生鲜加工配送中心的缺失是当前生鲜供应链的最大断点,也是目前超市生鲜经营模式最大的缺陷之一,它直接影响到和上游自采的配合与协作程度,也关系到能否为不断增加的超市门店提供直接有效的生鲜品后援支持,如供货时间:会按照配送计划及时的将商品在开店前送抵门店;制定统一的有竞争力的价格,确保连锁超市整体的价格形象;集中对商品进行分拣、清洁、加工、分装,确保了商品的鲜度,减少了店面的操作环节,同时使各店商品的标准达到统一。

通过生鲜加工配送中心的建设和运作,对连锁企业内部的销售能力和库存进行重组,可以提高门店的生鲜产品质量控制水平,加强采购谈判能力;在此基础上,企业可以多向产地市场采购,同时淘汰一些实力弱、运作不规范的中、小中介商和供应商,重建有效的生鲜采购渠道;这有助于规范管理,使连锁超市与供应链上游的沟通更加顺畅,商品采购供应更有保障。

同时有利于投资合理性生鲜加工设备一般要占到大型综合超市总投入的13,合理规划这类设备投资十分重要。如果建立生鲜加工配送中心,大卖场部分前期加工工序设备可以集中投资,也避免设备过度投入;而对生鲜现场加工场地不足的小型超市连锁业态店面,生鲜加工配送中心可以有效保持生鲜经营品类和品种的经营规模和商品的完整性。

再有就是有利于产品品质、加工和管理标准化如果没有生鲜加工配送中心,各店分散经营的生鲜区要建立起统一的生鲜产品采购验收标准,并且在各店统一执行这一标准存在着相当的困难,管理上也容易出现一些漏洞。建立生鲜加工配送中心后,外部问题影响的因素就会在加工配送环节得到化解,大大减轻单店生鲜区的管理压力。

最后,有效控制和减少连锁店铺的存货和损耗生鲜经营的难点之一是损耗问题,对于鲜活易腐产品,合理有效地控制单店产品库存量是一个关键环节,没有生鲜加工配送中心的调控作用,单店的安全库存和最低订货量很难压下来。

生鲜加工配送中心可以有效调控大宗农产品物流和各连锁超市生鲜区之间的物流联系,并以生鲜加工配送中心为核心,向生鲜供应链的上游延伸,最终重新整合生鲜产品供求双方的各种资源,包括:资金、设备、原料、货源、人员、专业化管理、信息等等,使投入更为合理和有效。

综上所述:生鲜自营是大势所趋,我们必须在自营中学会生鲜经营管理能力。在战争中学会战争。如果不去实践,那么永远无法掌握生鲜经营的能力最后我想把一句电视广告语送给正在徘徊的经营者们:心有多大,舞台就有多大。给那些选择生鲜自营的经营者们一个忠告:即使前进的路上布满荆棘,我们也要勇敢地走下去,披荆斩棘,因为光明就在前方!
 
(原文发表于《店长》杂志2011年1月刊《纳尔森专栏》)

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