某地两家便利店改造纪实

文|西安纳尔森咨询公司山西项目组 魏园

信任、支持、投入、专业、细致、务实，在加之各种综合手段的运用，标本兼治，才是店铺改造成功的关键。

在过去的8个月（2010年8月至2011年5月）中，我实地参加了山西某地最大连锁超市中两家便利店的改造工作，其中的点点滴滴，感觉值得与大家分享。

这两家店基本是同时开业的，且已近1年，店面基本情况类似，改造前整体情况如下：

1.店面整体形象缺乏，没有突出的企业标识，商业气息淡薄，且门头风化后显得破旧；

2.店面空间浪费严重，租赁面积涵盖了3个楼层，但真正作为营业面积的只有门面的一楼，和一楼同样格局及大小的负一楼作为仓库，二楼空闲；

3.商品结构与社区型便利店的定位有所偏差，商品品项缺失严重，一线品牌商品缺乏；同时单品数过少，缺货比较严重；

4.商品陈列混乱，从中分类就开始陈列混乱，无视基本陈列原则；

5.店面卫生极差，商品上满是灰尘。时值夏日，货架层板上随处都有蚊虫的尸体，商品陈列缺乏量感，顾客不愿伸手去碰商品，难以激发顾客的购买欲；

6.日均销售很差，一直徘徊在很低的水平，店铺长期亏损，甚至一度考虑放弃；

7.员工缺乏经营信心，包括店长在内，离职率很高。

经过我们项目组同仁共同对店面情况及周边环境的实地考察、总结后，认为：

1.这两家店均处于大型小区入口处的左边，且小区均是以常住居民为主，店面所处地理位置较佳，适合社区型便利店的发展；

2.从业态和整体规模来看，均与竞争店不同，且具有隐形的优势（比如空间潜力优势，有超市经营作为后盾）；

3.公司高层及店面管理人员对我们十分信任，对改造报以很高的热情和给予绝对的支持；

同该企业商议后，我们从店铺形象设计、总体布局、商品、陈列、促销活动组织、服务、流程及培训等六个方面进行了辅导。

1.外部形象设计。

原有门头的为亚克力板、浅紫色调，并且其中一个已经有损坏。实际而言，浅紫色不耐脏，且不够醒目，经过考虑，放弃了原有的浅紫色门头，提炼出该企业的基础色：蓝紫色和黄色，并且采用上下一体、铺天盖地式的色彩设计，使门头的形象具有极强的视觉冲击力，在整条大街的店铺中显得非常醒目。

2. 总体布局。

两家店其位于小区入口处，经过分析发现：这两家店都有强大的对手竞争店，距其中一家店约200米处，就有对手一家5000平米的超市和一家便利店；另外一家店不到10米处，就是别人一家生意很好的便利店。也正因为如此，几任店长都觉得压力很大，缺乏信心。

但是我们考虑到其购物者以长期居民为主，对手的竞争店均无生鲜，而社区型便利店必须满足顾客一日三餐的需求，所以社区型便利店必须经营生鲜！

我们打破原有格局，对店铺内部进行再设计和规划，对闲置的二楼进行装修，历时两个月，改造后，两家便利店原先闲置的二楼摇身一变成为生鲜卖场，主打肉、蛋、菜、熟食、水果、副食、粮油及散货，首开本地便利店经营生鲜的先河。

另外，对一楼布局重新规划调整，在调整前指导店长对商品各大类、中类及小类之间的衔接，确定每一排、每一组货架所陈列的商品，通过画商品陈列背图对每一个商品进行定位，定量陈列，实行空位管理。

3.商品结构。

为了更好的服务于顾客，使所有人进店都可以找到适合自己的商品，必须做好商品结构。我们必须摒弃大而全的商品结构，尤其要防止便利店只是大超市的缩影这个概念，重点抓敏感商品和便利性商品。

我们做了顾客需求调查表及敏感商品调查表，分析顾客需求。通过顾客调研，确认了敏感商品和便利性商品的组成，保证高敏感单品的价位处于与竞争对手略低或持平的价格；同时使便利性商品在店铺中的比率达到50%左右；再加上生鲜销售。我们认为这个以民生商品为主的商品结构才是社区型便利店真正的商品结构。

此外，淘汰六周无销售、六月无进货的商品，大力引进新奇商品，坚持引进进口商品，尽量使TOP200单品的缺断货率处于最低水平。目前，单品数量均是去年同期的2.4倍。

    4.促销活动组织。

便利店要不要做促销？很多便利店专业人士认为是不需要的，但是我们认为便利店也应该具备一定的辐射范围，何况在其辐射范围内，还有大型综合超市的竞争。

为此，我们打破了一些人认为便利店不需要做商品促销活动的理念，在每期公司超市的促销活动同时，挑选适合社区便利店的促销单品和促销活动，通过店内外的宣传海报和横幅，进行宣传，使顾客群从原来本小区的住户，逐渐扩大到附近其他小区和村子里的居民。这样做了以后，对于附近的对手的超市形成了分流，具有了可对比性，有顾客说：“大超市也不见得便宜，还麻烦，不如在这里买好了。”

    5.生鲜供货问题。

生鲜进入便利店最大的问题是供货商资源的问题。该公司前期也不是没有对此进行过尝试，但是因为供货商不愿意配合，不是断货就是价格高于对手，所以大量生鲜设备闲置，所以生鲜自营成为生鲜进入这两家便利店的关键。

该公司有着高度的商业敏感性和极大的决心与耐心，当认识到问题的关键时，他们愿意投入巨大的成本和毅力做生鲜自营，因此我们双方的意见得到高度的统一。随后，该公司投资成立了中央西点房，增加了配送车辆，先后成立了冷鲜肉自营项目组、西点自营项目组和蔬果自采项目组，并且制定了相关作业流程。

目前各项目组已过了磨合期，正式服务于超市和便利店的各门店，日配冷鲜肉、面包、糕点和蔬果，极大地解决了附近居民的日常菜、肉的购买，从而对于柴米油盐酱醋茶等民生商品的购买销售起到了带动作用。目前，便利店的生鲜经营面积占到全店50%以上，顾客的口碑十分不错。

6.组织架构。

之前，员工都是从早上开店工作到晚上闭店，引用该公司总经理形象的比喻：“从鸡叫忙到鬼叫”。不仅如此，且工作效率底下，人员离职率居高不下（离职率基本在30%左右），十分让人困扰。

为解决这个问题，NCC总部派来资深的人力资源总监前来指导，对该企业的组织架构进行疏导，对人力资源成本进行核算，建立健全的各部门绩效考核制度及休假制度，制定新的薪资框架。

该企业领导大力支持我们的方案和改造，显示出了“舍得”之道。新制度实施后，人员离职率直降到15%，员工工作也有了更高的积极性，且工作效率比前期有很大提升。

7.流程再造。

此前，该企业各部门的工作流程都是直接照搬自别的连锁企业，和自身发展的实际情况并不完全相符，因此，我们为该企业量身定制属于他们的企业各部门工作制度流程，撰写了《便利店店长手册》、《陈列流程》等一系列流程，并使之达到能用、易用、会用。

期间，我们还组织了很多与店面相关的培训，例如通过数据看店面、收银员工作流程及技巧、商品陈列等，增强了员工的业务技能和工作信心。通过培训，店长和员工的服务意识、管理能力、经营水平都得到了很大的提升。

通过以上各种尝试及努力，这两家点各项指标均有大幅度上升，例如：今年4月同期比销售分别增长234%和270%，来客数分别增长166%和249%，客单价分别增长25.35%和6%，销售业绩直逼800平米的标超，而且每个月增长率都在提升。

在大型综合超市的眼皮子底下，我们实现了高速成长和对于对手的冲击，另一对手新装修的便利店因为门口罗雀，准备关门。今年开始，两家店都已经转为盈利状态，该公司对于开设新的便利店也充满了信心。