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张青山

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从事零售业20年,目前从事零售业管理咨询、培训,希望结交各位同道,为零售业发展添砖加瓦。

现任: 纳尔森(香港)商业管理有限公司 总经理,美国GLG顾问集团专家;

中国商业联合会“零售业职业经理人(店长)资质认证”培训师;

北京大学零售研究中心特约讲师;

西安市市场营销学会培训总监。

曾任: 百安居西安店店长、城市直销经理;

麦德龙西安店销售发展经理、商场总经理;

麦德龙西安商场物流、非食品、生鲜、超生鲜楼层经理;

好孩子儿童用品公司连锁店陕西区域经理

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纳尔森(香港)商业管理有限公司,是从事零售商超运营管理的专业公司,由来自世界500强的职业经理组成,为广大国内商超提供管理运营、咨询培训服务。目前运营多个项目。

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人是零售战争的决定因素

2011年06月13日

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连锁企业改造升级系列谈

人是零售战争的决定因素

|西安纳尔森咨询公司总经理 张青山

 

“武器是战争的重要因素,但是不是决定因素,决定的因素是人不是物”。                                        ——毛泽东《论持久战》

 

在连锁企业改造实践中,我们认为最难改造的就是人。如果不能够取得对于人的思想改造的胜利,那么其他的改造也是无法落实的。

人分五类:第一类叫“人口”,就是点名的时候有他一个,吃饭的时候有他一个;第二类叫“人员”,跑来跑去干活的,为什么干自己说不清楚,领导叫干什么就干什么;第三类叫“人手”,老板着急的时候,能够搭个手,出个主意;第四类叫“人才”,就是能帮助企业进步发展的人;第五类叫“人杰”,就是能发现人才、善用人才的人。

正常的社会结构中,这五种人的数量分布是呈金字塔型的。人杰总是稀有的、少数的,人口是占大多数的。而在企业结构中,我们希望至少是呈枣核型,那么就要减掉人口、优化人员、提升人手、吸引人才。

现在连锁企业缺人,不但缺人才,连人手、甚至人员都缺。怎么办?我认为还是要看看我们这个企业里面有没有人杰——就是能发现人才、善用人才、团结人才干大事的人。

这个人杰,往往就是企业的当家人——企业家自己。我们看了很多企业,发现往往阻碍企业发展的不是别人,就是这个当家人。

 

老板是人杰吗?

在咨询工作中,我发现大多数连锁企业的当家人,还是保持着创业初期的精神,勤勤恳恳,艰苦卓绝。但是也见过有这么几种企业当家人。

第一种当家人:小富即安,不务正业。

有家超市的老板,我去他那里的时候,他正在办公室里打麻将,而且是在上班时间。他问我对于他的企业看法,我不客气的说:“基本属于开店赚而已,谈不上什么企业。”

为什么这么说?企业,顾名思义,就是企图做大事业!如果一年赚个几百万元就满足了,那算做什么大事业,叫什么企业?最多就是个体户而已。

还有家企业,说来一年也有10亿元的销售规模了,老板买辆悍马,成天价爱往山里钻,爱打猎,经常十天半个月找不见人,以为自己是王石呢。如果说这个企业机制完善,管理良好,管理团队协同运转,老板已经退出管理层,也还罢了,但是实际情况恰恰还不是这样。

第二种当家人:不会授权,事必亲躬。

企业是自己创立的,是自己生的孩子,自己的孩子怎么关心都不为过。事必亲躬,除了自己,对谁都是不放心,总是觉得没有自己做得到位。组织架构不是没有,规章制度不是没有。但是自己定制度,自己破坏制度,搞得上上下下都不知道权力责任,干脆,多一事不如少一事,企业越来越没有活力,老板越来越累。也限制了企业的规模和发展。

第三种当家人,勤学好问,走火入魔。

这种当家人一般比较谦虚,因为自己学历低些,所以总想多学点东西。好在中国现在是一个管理大师横行的时代,各种管理培训班层出不穷,多高收费的都有。我听说一个老板一年学费花掉60万元,估计比尔·盖茨也没有花这么多钱和时间去学管理,60万元拿来买书,够建一个小型图书馆了,一个人一辈子也读不完。

有人学来学去,把自己学糊涂了。觉得每个大师都讲得对,但是用到自己的企业,就是不对劲。不是人家忽悠你,而是你自己忽悠了自己。

做企业管理咨询,如果要取得好的效果,我发现很多情况下是要和这些当家人PK,欲改造企业,先改造老板。

我经常不得不婉拒一些企业的咨询业务,就是因为在和当家人沟通中,我认为他根本不需要管理咨询公司,他现在的状态就很好:每天打打麻将,吃吃大餐,喝点小酒,开开宝马,骂骂员工,这么好的状态,咨询管理纯粹多余。

 

授权与流程制度

权不可轻授,我从不赞成轻易地授权。如果授权,就必须想到不好的结果,为了防止不好的结果发生,就要预先制定流程制度,要有执行、检查、反馈。流程制度都做好了,就可以授权。但是如果有制度,有授权,自己又去越级管理,朝令夕改,破坏制度和授权,我们就要告诫这样的企业家,你在和自己为敌,在和自己的事业为敌,你必须选择从自己的身上跨过去,否则自己和企业就不能突破瓶颈,获得新生。

有人有病了,不相信医生,叫做“讳疾忌医”;当然,也有病急乱投医的。管理学的书,读上几本就可以了,不要读太多,圣人云:“少则得,多则惑”,就是这个道理。有些大师,自己也没有办过企业,带个助理满世界跑,一会从《孙子兵法》里悟出了企业经营,一会从《易经》里解释商业管理,又说《红楼梦》里有真经、王熙凤是管理大师等等。

他说的对不对?也对!那个是十全大补丸,吃了没有坏处。但是热闹完了冷静一想,具体解决问题的办法呢?比如顾客、商品、门店三位一体的关系体现,比如商品结构的改造,小到猪肉经营中各类损耗的测定和控制,这都是很实际很具体的事情,老板可以不懂,但是不可以不关注。

很多企业老板都喜欢谈企业文化建设,但是企业文化是从哪里来的呢?就是从你企业自身来的,是老板的自身来的,不是复制来的,不是管理咨询公司创造出来的。把企业自身长期发展中体现的出的优良特质发现和总结出来,加以提炼和升华,就形成本企业独有的企业文化。

流程制度也是一样的。不同企业的外部环境、发展历程、设施设备、人员素质不同,那么流程制度也会不同,不能简单克隆,只有从自身的实际和需求出发的,提炼出来的流程,才是能够在这个企业中真正得到贯彻执行的,否则就是制定出来很完善的流程,也推行不下去。

“问题出在前三排,根子就在主席台”。我们进入某连锁企业咨询3个月后,遇到了巨大的阻力,我们在那里的项目组的工作进度推动十分困难。于是,从员工到总经理,我与他们逐个谈话,调研后发现了问题结症原来在决策层,我向企业的当家人尖锐地指出,问题就在你身上。他接受了,并且实实在在改变了。接下来的改造越来越顺利,10个月过去了,企业不仅销售同比增长了40%,来客数、毛利额都有大幅度提升。最重要的是,大家觉得管理顺畅了,人心顺畅了,在制度建设、制度执行等各个方面都取得了长足的进步。

 

改变是必须的

人都是畏惧改变的,没有人天生喜欢变化,但是不改变又不行。一些企业的老板认识水平还是比较高的,在进行企业改造的过程中,往往除了老板,所有人都在不自觉地抗拒改变,尤其是一般的管理人员和员工。一个咨询公司进来,首先带来的不是福利,而是工作习惯的改变、工作量的增加,甚至脑力劳动都大幅度提高,这可不是员工和一般管理者喜欢看到的事情。那么,怎么改变他们的思维和工作习惯?打消他们对于改造的顾虑和抵触情绪?

首先,咨询师要做员工、管理层、决策层三者之间的融合剂,能够倾听三方面的不同意见,从企业发展的大局出发,提出照顾到各方面的利益的方案。

比如我们进入A企业后很快发现,该企业普遍有章不行、有令不止,不要说咨询师的要求,就是老板的要求,也照样不执行,改造方案更是难以推行。

通过深入谈话了解到,员工和管理人员情绪很大,普遍反映:劳动强度高、没有休假、工资低、得不到尊重。我们对于当地市场做了福利薪酬调查后发现,A企业确实存在这样的情况。但是另一方面,企业老板想给员工更多薪酬回报和空间,但是不知道怎么样给,对于调资是一直在运筹中,但一直怕方案不对头,出现副作用。

我们认为薪资问题背后牵扯到的是组织架构,所以从组织架构入手调整,再做新的薪资架构。在新的组织架构中,每个职务都有了详细的描述,并且分为多个层级,提供了更大的上升空间,再根据这个架构做出薪酬调整方案,照顾到历史贡献、能力大小、职务高低以及可替代性等因素。这个方案公布后,产生了很好的反响。

关于员工工作时间过长的问题,我们认为首先是管理习惯的问题。因为创业者不分黑夜白天的工作习惯,企业无序管理,令出多门,导致员工从早到晚,疲于奔命。我们要求管理者要自律,要尊重下属,比如下午四点以后不能下达当日工作指令。同时根据新的组织架构,明确岗位职责,确立上下级关系,减少越级指挥,杜绝跨部门指挥,减少了员工的无用功劳动。

然后分析岗位需求,定岗定编,补充人员,科学排班,实现人员的排班休假制度。事实证明,排班休假制度本身比涨工资更能得到员工的拥护和支持,这是真正对于员工尊重的行为。当总经理宣布这条规定的时候,员工是欢呼雀跃的。

现在的企业家不是不舍得给予,往往是不知道该如何给予,奖励制度和惩罚制度定得不合理。一次A企业例会,我听到:一个店铺连续两周在店铺监察中得了第一,结果是奖励10元;但是出现了一个错误罚50元。我说这个办法不对头,奖轻罚重,不公平。奖要奖得心动,罚要罚得肉疼。这个企业马上就改了。

管理层制定制度时要有公正的标准,奖励一定要说明奖励的原因,惩罚也是一样的,要有说明,不要不黑不白,不清不楚,结果搞得是非颠倒;可以增加评比和奖励的项目,通过评比和奖励,调动员工的工作热情。

很多员工福利,企业不是没有,而是不均衡或者不公开,没有形成制度,甚至员工根本不知道这些福利,企业白花了很多冤枉钱,而没有达到“关心一个、抚慰一片”的效果。对A企业的改造过程中,三八节、春游、生日慰问等一项项福利被以制度的形式固定下来,形成员工手册,明明白白,员工知晓自己的权利和福利。

这些措施的实行,极大地改善了员工、管理层、决策层之间的关系,得到尊重的下级,更加珍惜这份工作,尊重上级的决定,保证了改造升级工作的顺利进行。

 

人员素质与咨询输出

三四级市场的零售企业的人员素质问题,是客观存在的,甚至有个别人,颇有点顽冥不化的倾向。对于这些人怎么办?换掉?不行!第一,基本素质就是这样,换掉一个,再来一个也好不到哪里去;第二,对于民营企业来讲,信任成本是非常高的,新的人能力高低不论,信任先是个漫长的过程;第三,正是因为人家的人不行,才请我们咨询师来的,所以提升他们的能力,使之能够符合职务的和企业发展的要求是咨询师最重要的任务。

我把咨询师和企业人员的关系比作刘翔和孙海平的关系,刘翔跑得不好,不出成绩,体育局领导当然要问教练孙海平的责任,但是孙海平不能一着急就自己下场替刘翔跑了。咨询师就是企业教练,培养出企业的“刘翔”才是本事。

曾经有个店长,脑子倒是不笨,但是有两大特点,一是犟,二是懒,不接受新东西,顶得很厉害。我说:他就算块石头,你也给我捂热了。我们老师苦口婆心,身先示范,不抛弃,不放弃,整整多半年,中间历经无数反弹,这个店长总算接受了指导,后来店铺业绩也大幅度上升,月月拿奖金,开心得很,能力也有了很大的提升,有目共睹。

上个月,一家我们曾经服务过的超市企业老板告诉我:你们总算把我们的店长培养出来了,你们走后业绩还一直在增长。教练而不是取代,为企业培养支持自身发展的人才,永远是连锁企业改造中最重要的事情。

本文已经发表于《店长》2011年第6期

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