连锁企业改造升级系列谈

人是零售战争的决定因素

文|西安纳尔森咨询公司总经理 张青山

“武器是战争的重要因素，但是不是决定因素，决定的因素是人不是物”。                                        ——毛泽东《论持久战》

在连锁企业改造实践中，我们认为最难改造的就是人。如果不能够取得对于人的思想改造的胜利，那么其他的改造也是无法落实的。

人分五类：第一类叫“人口”，就是点名的时候有他一个，吃饭的时候有他一个；第二类叫“人员”，跑来跑去干活的，为什么干自己说不清楚，领导叫干什么就干什么；第三类叫“人手”，老板着急的时候，能够搭个手，出个主意；第四类叫“人才”，就是能帮助企业进步发展的人；第五类叫“人杰”，就是能发现人才、善用人才的人。

正常的社会结构中，这五种人的数量分布是呈金字塔型的。人杰总是稀有的、少数的，人口是占大多数的。而在企业结构中，我们希望至少是呈枣核型，那么就要减掉人口、优化人员、提升人手、吸引人才。

现在连锁企业缺人，不但缺人才，连人手、甚至人员都缺。怎么办？我认为还是要看看我们这个企业里面有没有人杰——就是能发现人才、善用人才、团结人才干大事的人。

这个人杰，往往就是企业的当家人——企业家自己。我们看了很多企业，发现往往阻碍企业发展的不是别人，就是这个当家人。

老板是人杰吗？

在咨询工作中，我发现大多数连锁企业的当家人，还是保持着创业初期的精神，勤勤恳恳，艰苦卓绝。但是也见过有这么几种企业当家人。

第一种当家人：小富即安，不务正业。

有家超市的老板，我去他那里的时候，他正在办公室里打麻将，而且是在上班时间。他问我对于他的企业看法，我不客气的说：“基本属于开店赚而已，谈不上什么企业。”

为什么这么说？企业，顾名思义，就是企图做大事业！如果一年赚个几百万元就满足了，那算做什么大事业，叫什么企业？最多就是个体户而已。

还有家企业，说来一年也有10亿元的销售规模了，老板买辆悍马，成天价爱往山里钻，爱打猎，经常十天半个月找不见人，以为自己是王石呢。如果说这个企业机制完善，管理良好，管理团队协同运转，老板已经退出管理层，也还罢了，但是实际情况恰恰还不是这样。

第二种当家人：不会授权，事必亲躬。

企业是自己创立的，是自己生的孩子，自己的孩子怎么关心都不为过。事必亲躬，除了自己，对谁都是不放心，总是觉得没有自己做得到位。组织架构不是没有，规章制度不是没有。但是自己定制度，自己破坏制度，搞得上上下下都不知道权力责任，干脆，多一事不如少一事，企业越来越没有活力，老板越来越累。也限制了企业的规模和发展。

第三种当家人，勤学好问，走火入魔。

这种当家人一般比较谦虚，因为自己学历低些，所以总想多学点东西。好在中国现在是一个管理大师横行的时代，各种管理培训班层出不穷，多高收费的都有。我听说一个老板一年学费花掉60万元，估计比尔·盖茨也没有花这么多钱和时间去学管理，60万元拿来买书，够建一个小型图书馆了，一个人一辈子也读不完。

有人学来学去，把自己学糊涂了。觉得每个大师都讲得对，但是用到自己的企业，就是不对劲。不是人家忽悠你，而是你自己忽悠了自己。

做企业管理咨询，如果要取得好的效果，我发现很多情况下是要和这些当家人PK，欲改造企业，先改造老板。

我经常不得不婉拒一些企业的咨询业务，就是因为在和当家人沟通中，我认为他根本不需要管理咨询公司，他现在的状态就很好：每天打打麻将，吃吃大餐，喝点小酒，开开宝马，骂骂员工，这么好的状态，咨询管理纯粹多余。

授权与流程制度

权不可轻授，我从不赞成轻易地授权。如果授权，就必须想到不好的结果，为了防止不好的结果发生，就要预先制定流程制度，要有执行、检查、反馈。流程制度都做好了，就可以授权。但是如果有制度，有授权，自己又去越级管理，朝令夕改，破坏制度和授权，我们就要告诫这样的企业家，你在和自己为敌，在和自己的事业为敌，你必须选择从自己的身上跨过去，否则自己和企业就不能突破瓶颈，获得新生。

有人有病了，不相信医生，叫做“讳疾忌医”；当然，也有病急乱投医的。管理学的书，读上几本就可以了，不要读太多，圣人云：“少则得，多则惑”，就是这个道理。有些大师，自己也没有办过企业，带个助理满世界跑，一会从《孙子兵法》里悟出了企业经营，一会从《易经》里解释商业管理，又说《红楼梦》里有真经、王熙凤是管理大师等等。

他说的对不对？也对！那个是十全大补丸，吃了没有坏处。但是热闹完了冷静一想，具体解决问题的办法呢？比如顾客、商品、门店三位一体的关系体现，比如商品结构的改造，小到猪肉经营中各类损耗的测定和控制，这都是很实际很具体的事情，老板可以不懂，但是不可以不关注。

很多企业老板都喜欢谈企业文化建设，但是企业文化是从哪里来的呢？就是从你企业自身来的，是老板的自身来的，不是复制来的，不是管理咨询公司创造出来的。把企业自身长期发展中体现的出的优良特质发现和总结出来，加以提炼和升华，就形成本企业独有的企业文化。

流程制度也是一样的。不同企业的外部环境、发展历程、设施设备、人员素质不同，那么流程制度也会不同，不能简单克隆，只有从自身的实际和需求出发的，提炼出来的流程，才是能够在这个企业中真正得到贯彻执行的，否则就是制定出来很完善的流程，也推行不下去。

“问题出在前三排，根子就在主席台”。我们进入某连锁企业咨询3个月后，遇到了巨大的阻力，我们在那里的项目组的工作进度推动十分困难。于是，从员工到总经理，我与他们逐个谈话，调研后发现了问题结症原来在决策层，我向企业的当家人尖锐地指出，问题就在你身上。他接受了，并且实实在在改变了。接下来的改造越来越顺利，10个月过去了，企业不仅销售同比增长了40%，来客数、毛利额都有大幅度提升。最重要的是，大家觉得管理顺畅了，人心顺畅了，在制度建设、制度执行等各个方面都取得了长足的进步。

改变是必须的

人都是畏惧改变的，没有人天生喜欢变化，但是不改变又不行。一些企业的老板认识水平还是比较高的，在进行企业改造的过程中，往往除了老板，所有人都在不自觉地抗拒改变，尤其是一般的管理人员和员工。一个咨询公司进来，首先带来的不是福利，而是工作习惯的改变、工作量的增加，甚至脑力劳动都大幅度提高，这可不是员工和一般管理者喜欢看到的事情。那么，怎么改变他们的思维和工作习惯？打消他们对于改造的顾虑和抵触情绪？

首先，咨询师要做员工、管理层、决策层三者之间的融合剂，能够倾听三方面的不同意见，从企业发展的大局出发，提出照顾到各方面的利益的方案。

比如我们进入A企业后很快发现，该企业普遍有章不行、有令不止，不要说咨询师的要求，就是老板的要求，也照样不执行，改造方案更是难以推行。

通过深入谈话了解到，员工和管理人员情绪很大，普遍反映：劳动强度高、没有休假、工资低、得不到尊重。我们对于当地市场做了福利薪酬调查后发现，A企业确实存在这样的情况。但是另一方面，企业老板想给员工更多薪酬回报和空间，但是不知道怎么样给，对于调资是一直在运筹中，但一直怕方案不对头，出现副作用。

我们认为薪资问题背后牵扯到的是组织架构，所以从组织架构入手调整，再做新的薪资架构。在新的组织架构中，每个职务都有了详细的描述，并且分为多个层级，提供了更大的上升空间，再根据这个架构做出薪酬调整方案，照顾到历史贡献、能力大小、职务高低以及可替代性等因素。这个方案公布后，产生了很好的反响。

关于员工工作时间过长的问题，我们认为首先是管理习惯的问题。因为创业者不分黑夜白天的工作习惯，企业无序管理，令出多门，导致员工从早到晚，疲于奔命。我们要求管理者要自律，要尊重下属，比如下午四点以后不能下达当日工作指令。同时根据新的组织架构，明确岗位职责，确立上下级关系，减少越级指挥，杜绝跨部门指挥，减少了员工的无用功劳动。

然后分析岗位需求，定岗定编，补充人员，科学排班，实现人员的排班休假制度。事实证明，排班休假制度本身比涨工资更能得到员工的拥护和支持，这是真正对于员工尊重的行为。当总经理宣布这条规定的时候，员工是欢呼雀跃的。

现在的企业家不是不舍得给予，往往是不知道该如何给予，奖励制度和惩罚制度定得不合理。一次A企业例会，我听到：一个店铺连续两周在店铺监察中得了第一，结果是奖励10元；但是出现了一个错误罚50元。我说这个办法不对头，奖轻罚重，不公平。奖要奖得心动，罚要罚得肉疼。这个企业马上就改了。

管理层制定制度时要有公正的标准，奖励一定要说明奖励的原因，惩罚也是一样的，要有说明，不要不黑不白，不清不楚，结果搞得是非颠倒；可以增加评比和奖励的项目，通过评比和奖励，调动员工的工作热情。

很多员工福利，企业不是没有，而是不均衡或者不公开，没有形成制度，甚至员工根本不知道这些福利，企业白花了很多冤枉钱，而没有达到“关心一个、抚慰一片”的效果。对A企业的改造过程中，三八节、春游、生日慰问等一项项福利被以制度的形式固定下来，形成员工手册，明明白白，员工知晓自己的权利和福利。

这些措施的实行，极大地改善了员工、管理层、决策层之间的关系，得到尊重的下级，更加珍惜这份工作，尊重上级的决定，保证了改造升级工作的顺利进行。

人员素质与咨询输出

三四级市场的零售企业的人员素质问题，是客观存在的，甚至有个别人，颇有点顽冥不化的倾向。对于这些人怎么办？换掉？不行！第一，基本素质就是这样，换掉一个，再来一个也好不到哪里去；第二，对于民营企业来讲，信任成本是非常高的，新的人能力高低不论，信任先是个漫长的过程；第三，正是因为人家的人不行，才请我们咨询师来的，所以提升他们的能力，使之能够符合职务的和企业发展的要求是咨询师最重要的任务。

我把咨询师和企业人员的关系比作刘翔和孙海平的关系，刘翔跑得不好，不出成绩，体育局领导当然要问教练孙海平的责任，但是孙海平不能一着急就自己下场替刘翔跑了。咨询师就是企业教练，培养出企业的“刘翔”才是本事。

曾经有个店长，脑子倒是不笨，但是有两大特点，一是犟，二是懒，不接受新东西，顶得很厉害。我说：他就算块石头，你也给我捂热了。我们老师苦口婆心，身先示范，不抛弃，不放弃，整整多半年，中间历经无数反弹，这个店长总算接受了指导，后来店铺业绩也大幅度上升，月月拿奖金，开心得很，能力也有了很大的提升，有目共睹。

上个月，一家我们曾经服务过的超市企业老板告诉我：你们总算把我们的店长培养出来了，你们走后业绩还一直在增长。教练而不是取代，为企业培养支持自身发展的人才，永远是连锁企业改造中最重要的事情。

本文已经发表于《店长》2011年第6期

纳尔森网站：http://www.nccretail.com/