社区型超市如何转型？

——答《中国经营报》赵旭阳

受到成本上涨，竞争压力加剧以及通货膨胀等影响，零售业面临巨大危机。而作为体量较小，规模中等的社区型超市由于自身限制，其压力更为艰巨。 

目前，与大卖场或者是拥有多业态的大型零售商相比，社区型超市发展面临如下困境。

问题1：竞争压力

社区型超市的面临大型超市，小型便利店，甚至路边的烟酒杂货店的竞争压力。由于我国商业网点缺乏规划，网店资源过度开放，因此社区超市面临无序过度的竞争。利润空间逐步缩小。

答： 

早在7年以前，我曾经撰文预测过社区型超市将遇到很大的发展困难，也预测便利店将会获得长足发展。现在这种情况已经成为现实。

任何企业的发展都逃脱不了国家政策的影响。我们国家没有《大店法》，地方政府普遍喜欢大型商业，好大喜功，对于以大吃小的商业模式的负面影响缺乏足够的警惕，对于中小型零售商店缺乏正确的看法和扶持，经常被视作小商小贩，属于自生自灭和整合的目标。面对大卖场的密集化布局，作为典型的小微企业，社区超市的发展空间空前地压缩。 

反观日本，沃尔玛、家乐福、麦德龙无一不是铩羽而归，日本中小零售业者在对于大卖场选址方面，具有决定性的一票。结果大卖场获得的立地，都是比较偏背。极大的保护了中小业者的利益。在欧洲，大卖场的发展也受到《大店法》一类法律的严格限制。沃尔玛在美国，也受到过一些州政府的强力压制和中小业者的抵制。 

所以，我们政府里面制定商业政策的人，要反思放任大卖场发展，放任大卖场侵蚀中小型商店的政策，要保护中小业者的利益，要保证这个社会总是存在创业的机会和可能，要保证就业的环境。 

现在国家开始关心小微企业了，但是还不够，我希望企业、媒体、专家要联合起来，趁此机会大声呼吁，希望中国的《大店法》尽早诞生，结束这种滥开店、无规划、过度开放、以大欺小的局面。在这个问题上，政府不能缺位或者无为而治。 

问题2：成本之考

不断上涨的房租和人力成本是零售商主要的成本构成。很多零售商自称是给房东打工的。而位于成熟商圈的社区型超市更是寸土寸金。在过度的竞争环境下，社区超市如何消化自己的成本，保证利润的增长？

答：

物业成本的不断上涨，对于所有的商业都是存在的。特别为克服金融危机以来实行的宽松货币政策，推动房价不断攀升，社会投资集中于房地产，尤其对于商业物业有很大期许，结果商铺物业租金大幅度上涨。

在长期实践中，我们对于超市的租金有一个大概的估算，基本以100元/平方米/月为标准线，超过这个标准线，企业的盈利希望就很小了。就算是略有盈利，那么也是80%替房东打工了。

不仅是房租，去年以来人力成本的上升也是非常厉害。根据对我们纳尔森公司所管理的连锁零售企业的调查，薪资普遍上升2到3成。

即使排除以上因素，从长期看，商业门面房租金的增长是会一直延续下去的。单单依靠企业自身经营能力的有限提升，恐怕难以抵御无限上升的租金。 

对此我们纳尔森给出对策如下： 

一、我们提倡超市企业在可能的情况下，在现金流量充分时，尽量购买持有一些物业。通过长期持有商业物业，不仅可以化解房租上涨的风险，反而可以从房租上涨中获得巨大的利益。 

例如在二、三线城市，400平米的社区商业门面，售价大约在1.5万元/平米以内，首付大约在200万以内，余款可以通过按揭贷款解决。贷款利息大约在7%左右，而我们的毛利大约在15~20%。所以就可以大胆购买持有该物业。

如果我们再出租一半，按每平米租金70元左右，那么每月租金收入可以达到14000元，那么我们所负担的利息支出实际上只有7000元/月，盈利就很客观。随着房租的上涨，我们的盈利还可能继续上升。

二、将社区超市转型为社区生鲜加强型便利店。 

从实际看，目前400平米的社区超市与200平米的经营良好的社区便利店相比，租金增加一倍，但是营业额却不一定高出多少。

根据我们纳尔森改造的实践，我们实现了200平米的社区生鲜加强型便利店销售达到或者超过400平米社区超市的目标。经过改造的社区生鲜加强型便利店，日均销售都能达到10000~20000之间。平均客单价20元/人左右，平均客流500~1000人/日。这不是在一个地区取得成功试验，而是在多个地区取得的经验，包括县城。

一线城市也有同样的例子。天津津工超市在发展中也发现了这个问题，所以把原来的标超都砍掉了，现在集中经营200平米以内的便利店，效益良好。

这说明什么呢？说明通过正确灵活的经营，尤其是生鲜经营技能的掌握，200平米的便利店完全可以达到400平米以上超市的经营效果。如果达不到，那是因为没有做好。

问题3：扩张之惑

由于社区型超市业态单一，体量小，因此，适合在区域密集型发展。而当该区域网店饱和之后，社区超市面临巨大的扩张问题。首先是，没有合适的网点资源；其次，跨区域作战对社区型超市的供应链、管理能力以及综合实力有很大的挑战。

答： 

商业是没有界限的，黄光裕也说：“商者无域”。社区一定是指城市的社区嘛？农村呢？农村就没有社区吗？ 

沃尔玛的发展就是从小镇上起家的，在20世纪90年代以前，沃尔玛集中于小镇上的耕耘，避开了大城市激烈的竞争。在美国几次零售业倒闭潮中。沃尔玛不仅躲过去了，还得到了很大的发展。即使在走向城市时，依然避开了城市的中心区。低租金成本，是沃尔玛生存和发展的秘诀之一。

在中国，城市之外，是广大的农村、乡镇。现在农村的购买力获得了很大的提升，尤其在富裕地区，消费力一点也不比城市差。相反，租金较城市低，毛利较城市高，这是非常广阔的天地。纳尔森常年在县城、乡镇的社区指导经营的超市，平均客单可以达到50元/人，具有极强的盈利能力。

跨区域作战，在不同的乡镇开店，沃尔玛提供了很好的借鉴经验。当然对于经营的管理水平的提升也是有一定的要求的，但是一定要敢于卖出第一步，其困难并没有我们想象的那么大。我一直致力于中小连锁超市经营管理水平的提升，但是我更认为，如果选错了发展的战略，那么经营起来将是十分费力，事倍功半。反之，如果战略对了，经营上稍微差一点，依然会获得很大的利益。 

如果我们把社区超市仅仅定位在大城市、中心城市，一定要和密集化开店的大卖场、便利店死磕，而错过了中国农村快速发展的时机，眼光短浅，才是真正的失大于得。