本文已经发表于《今日零售》杂志2016年第五期张青山生鲜专栏 

纳尔森（香港）商业管理有限公司总经理 张青山

作为一个有着十多年超市生鲜从业经验的人来说，我从未见过从电商、到国内超市同行，对于生鲜如此重视和具有热情，说实话，十多年前我在外企做生鲜经理时，常常被同事称作卖菜卖肉的，要不是过去外企曾一度要求总经理必须做过生鲜经理的话，我也不是很情愿做那个岗位，实在是太苦了。

大家知道麦德龙是早上六点开门营业的，那么我实际上早上四点就起床上班了，大约两年多时间，我每天的睡眠时间不到四个小时，但是从生鲜经理这个岗位上，我用最快的时间读完了超市管理的这本实践的书，因为生鲜是一天一进货、一天一出样、一天一报损、一天一核算，等于一天就把别的部门一年的事情做了一遍。在这个岗位上，我和我的团队创造了每周销售一百箱三文鱼（每箱4~5条）的奇迹，也把全中国最差的生鲜部门带到了北方区第一。所以在纳尔森公司从事超市管理咨询的时候，生鲜化改造就成为我们公司的一个长项。

大约在2010年的时候，我们在就在山西、重庆两地，尝试将原有的便利店加入生鲜经营，称之为生鲜加强型便利店，均取得成功，改造后的每家店铺，销售均增长十倍以上，日销售在2~3万元，从最小100平米到最大200平米，基本上都是这个程度。

说实话国内超市同行对于生鲜的热情和投入，实际上是在补课，很多国内超市，包括一些上市的大型连锁超市，很多年生鲜都是联营的，其实是不懂生鲜经营的。当竞争越来越激烈，超市赚钱越来越不容易，过了“博傻”的阶段时，才发现生鲜越来是超市差异化经营最重要的武器，开始重视起来。包括电商，也将生鲜作为重要的投资领域。

生鲜便利店或者生鲜超市这个业态，其实不是什么新鲜的东西。过去有家乐福的迪亚天天，上海联华社区店生鲜占比也很大。我们在2010年搞的时候，居然不约而同天津津工超市也在搞，他们的很多做法和看法和我们惊人的一致。比如都把生鲜便利店面积控制在200平米以内，都在努力培养自营猪肉分割师等等。

国内在超市生鲜方面能够如此的重视，永辉超市功不可没，现在又有冠超市等注重小型社区生鲜超市的企业涌现出来，真是可喜可贺，加上电商的参与，未来生鲜领域一定会风起云涌，大有可为。

《今日零售》杂志让我讲几句，其实关于生鲜经营方面我和纳尔森实践经验和总结很多都已经发表在网络和公开杂志上，并不是有很多秘密可以分享。今天单就发展生鲜便利店或者社区生鲜超市而言，我提请大家注意从以下几个方面区夯实根基。

一、成本控制问题。

时至今日，我依然反对把生鲜看做是一个很赚钱的行业。去年很多房地产、电商等行业外企业找我，咨询生鲜便利店的事情，我明确告诉他们，不要讲一颗大白菜从农民地里到超市价格要翻几倍，其实加上运输、储藏、分拣、保管成本以及损耗，利润是很微薄。猪肉算是生鲜里面一个比较赚钱的行业，但是为什么很多超市一做就不赚钱了呢，这里面牵扯到猪酮体本身质量、水分损失、分割损耗、分割技术、售卖技术等等多个环节，同样一头猪，不同的人卖，有的赚钱，有的亏损。如果加上超市冷藏、陈列等等成本，赚钱也不容易。

所以我说很多业外的企业你们可能存在不配做生鲜的问题，最后我们是选择了一家农业企业合作，因为他们能够理解这些问题。

在生鲜经营中，成本控制永远是第一要素。成本控制不好，卖得越多，亏损越大，直到你支撑不住。

比如我们改造的生鲜加强型便利店，一家装修、设备投入不过十来万元，日均销售可以达到2万~3万元，年节5~8万元，这个肯定赚钱。但是你要是投入几十万元装修店铺，搞得和OLE一样很高端的样子，什么时候能赚钱？

我们的绝大部分蔬果是在常温销售的，要是使用低温柜，电费、设备、包装材料摊上去，需要比我们销售增加多少才能弥补回来？

不要以为低温柜损一定耗小，很多蔬菜水果在冷风柜里，水分损失比常温还快。如果你套上塑料袋、保鲜膜，那么后续还有容易腐烂、容易产生水蒸气的问题等等，这些问题我们早就遇到过，也有不同的处理方法。

再比如“热气猪”（非预冷猪肉）包装后放入低温柜售卖，它的组织细胞液析出速度异常加快，半天包装盒里就是一滩水，看上去如同注水猪肉，还不如像肉摊子那样敞开常温售卖，又省成本，又有卖相。生鲜经营技术之灵活，成本控制之复杂，如此种种不一而足。

熟食虽然毛利高，但是人工成本、水电、设备投入等等也会极大地抵消掉毛利。对于大多数国内企业来讲，赚钱才是硬道理，所以成本绝对是关键，否则是越卖越亏。

二、后台建设问题。

我们一家生鲜加强型便利店，用工10多个，我都觉得用得太多了，现在有的体系，一家店铺用到20多个，赚的钱都养了人了，这怎么行？

而且就那么大的店铺，通道有窄，人多了顾客都进不来。我们便利店同时开两台收银机，顾客排长队，收银员还要兼顾卖货。以后人工会越来越贵，这个人工问题不解决不行。

大卖场现场制作，我们也搞现场制作，那就卖场面积就不够，我们现在最理想的店铺200平米以内，生熟食都有，坪效、人效都很高，扩大到300、500平米呢？租金势必大幅增加，人员也要增加，销售会相应比例增加吗？实践看来未必，否则津工超市也不会要关闭所有大于200平米的店铺。

那么为了节约面积和人工，就需要将很多加工集中于后台，所以，不仅要像其他便利店系统建设物流中心，还要建设加工中心，中央厨房，增加低温配送。

这个后台的建设，也是需要花费大气力和投资，搞好了，不但解决人力资源、店铺租金等成本问题，还会统一质量和口味，才便于店铺的不断地克隆和复制。

三、连锁规模管控问题。

现在这些生鲜超市、生鲜便利店，都还处于探索实践的初期，都仅仅只有几家店铺，取得的经验是非常有限的。我们的经验没有十几二十家，是很难讲模式成功与否的。大家都知道做连锁从几家店铺，到几十家，几百家是完全不一样的管理概念，对于体系、规模管控能力都是极大的挑战。举个简单例子，生鲜便利店没有十家店铺，后台根本用不上，转不动。

我们国内企业存在一个长不大的问题，稍微大一点了，管控就出现问题。过去天津家世界超市提出来不过黄河，是一个很明智的选择。有些中小连锁企业，经营十多年，都跑不出那个县城，还不要说跨区域经营。往往跨区域开出的店铺，质量不高，管控失当，经营水平下降。

生鲜超市更是对于规模管控提出更高的要求，连锁体系必须具备更强的流程制定和执行、远程管理、克隆复制的能力，这绝不是简单的一句话，知易行难，用到生鲜超市经营是非常恰当的。

做好生鲜超市、生鲜便利店不容易，做好一个生鲜连锁体系就更加不容易，方方面面，问题非常多，今天讲了这三个方面，受杂志篇幅限制，言多纸短。以后相关的问题，我还会在《今日零售》中开辟专栏讲解。

2016年5月