联商专栏：前些天写了一篇文章讲超市要到乡镇去发展，有读者问我，是不是在城市里大型综合超市就没有出路了？

从全国的范围来看，大卖场已经丧失了快速增长的势头。现在很少听哪家大型连锁卖场宣布明年要开50、100家店这样的计划了，大型综合超市超市这个行业似乎已经从昔日的新业态、人人追求的美少女变为了今天的人人看衰老太太，那么能否再次焕发青春呢？

大卖场：关、停、卖、并、转，转型为上策

与十年前相比，中国连锁100强企业的名单也发生了很大变化，传统的以大卖场为主的业态增长率都不是很高。以2017年为例，华润万家销售增长只有0.1%，门店增长负的1.9%；大润发销售增长2.3%门店增长4.6%；沃尔玛销售增长4.7%门店增长0.5%；家乐福销售增长负的1%点，门店增长0.6%。苏宁易购，永辉和物美增长比较突出，但它们的增长也都不是以大卖场为主的了。电商、社区便利店等各种新业态的在不断地分享大卖场的流量。

尽管大型综合超市普遍存在增长乏力的问题，但是我们同样看到大型综合超市，依然保持了很大的一个存量。从实际数据看来关、停、卖、并的大型综合超市也不少。关、停、卖、并总归不是一个好事情，不论从哪个方面看，转型都是最好的选择。

很多大卖场拥有很好位置和物业条件，租金也低廉，关键是拥有长期经营所形成的客户圈层以及品牌价值。如果能够抓住机会及时转型，我们认为大卖场还有更长的路，可以走。但是这个时间窗口不会很长。

消费者：从一站式购齐到一站式消费

根据我们纳尔森的观察研究，过去的大卖场讲究的是一站式够齐。但是现在的顾客要求的是一站式消费。一站式消费里边包含吃、喝、玩、乐、购等所有的消费内容，购物已经不是消费者最主要的逛街诉求，单纯的购物体验逐步为电商、社区超市等等替代。这也是为什么近些年购物中心可以取得长足进步的原因？

很多购物中心在招商的时候也把大卖场作为一个主要的招商方向和业态之一。而一些大卖场，从单独的业态逐渐蜕变为购物中心的附属或者好听点叫做主力店，并将这看作是机会。这背后原因，就是顾客需求从一站式购物向一站式消费的变化。

大卖场转型的探索：社区超市型购中心（邻里中心）

这个转型的目标，我们把它叫做社区邻里中心。或者叫超市型购物中心。简单说，我们把吃喝玩乐购引入超市。满足社区群众的一站式消费的需求。从而形成社区超市型购物中心。

在距离社区很近的地方，不需要几万平米的规模，但是仍然能有相当的空间容量、规划合理，装修舒适，各种业态比较丰富，满足日常社区群众各类消费需求。其实这样的大卖场还是很多的，也很有开发和转型潜力。

社区超市型购物中心和超市外租区的区别

有的朋友要说这个和我们过去搞的超市的外租区不是一样的吗？我们实际操作起来这两者是不一样的。

首先出发点不一样。

过去搞超市外租区的出发点首先是分担超市的物业租金，其次才是满足顾客的购物需求。在这种出发点下。我们的招租缺乏准确的定位，往往是只要人家给租金，我们就把他招进来。导致招进来的商户良莠不齐，缺乏品牌吸引力。比如很多超市外租区卖服装的商户就是批发市场的商户，毫无品牌意识和品牌价值。

现在搞超市型购物中心。招商的目标首先是要满足顾客的消费需求。招商的品牌要和我们的超市的品牌、周边的商业环境以及顾客需求相匹配。要求被招商的品牌本身就具有一定的品牌吸引力，自带流量，增加客流，形成合力，而不是只分享我们的客流。

其次是招商的品类的规划。

过去大卖场外租区的招商，很多仅仅要求所招商的品类不要与超市经营的产品发生冲突即可。这是一个很低层次的要求。不发生冲突，不见得就是形成互补。

现在我们招商要求吃喝玩乐购都要有，各业态之间要形成互补和竞争，才能自带流量。比如过去，我们有点讨厌餐饮的招商，还怕餐饮会形成烟雾影响超市的这个生意和安全。但是我们现在要把餐饮招商放到非常重的位置。并且我们把餐饮看做一个高流量的业态。吃、喝有了，玩、乐自然也要跟上。这就要求我们在做招商规划的时候，要突破传统的思维，要借助购物中心的招商思维，包括在建筑格局区域划分建筑结构改造都要有新的要求和突破。

第三，不分内外场的经营模式。

过去大卖场的招商定位于外租区的招商，把商户放在超市的外租区和进入超市的通道两边。内外有别。顾客会很清楚的意识到超市内部和外租区的区别，顾客认为超市的外租区的信誉度是远远赶不上超市收银线内的，所以超市对于外租区商户的引流赋能实际上是有一定的限制，管理也跟不上。

现在我们把商户放到超市内部跟超市融为一体。从感觉上消除了顾客的这种超市内外的差别。从管理上也实际上也有利于进行一体化的管理。不仅有助于对于商户行为的规范，更有助于给超市与商户之间互相引流，也有利于提升顾客的购物体验。

第四，实践上是可行的。

2017年初，我们在山西阳城策划环城乐购购物中心的时候，就是按照超市型购物中心的思维。增加了大量的餐饮和其他项目进去。让吃喝玩乐购和超市业态一体化结合。形成了很好的消费氛围。这个项目虽然我们只是短期策划，属于交钥匙工程，但是当我们离开后，在过去的两年中，仅依靠我们给当地短期培养的管理团队，自身一直发展得很不错。说明超市型购物中心是有其自己独特的生命力的。当然我们这个项目是在一个人口不过8、9万的县城里边缘部分，有一定的消费局限性，人口密度也小，如果放在大城市的居民区里，那么应该是非常有吸引力的，消费频次和平均客单都会很不一样。

所以我们建议大型综合超市，尤其是8000平米以上超市，在整体面积不做缩减的情况下，从规划、招商、建筑改造等方面入手，适当缩小原有超市商品经营面积，大量引入餐饮、休闲、娱乐、百货、服务等业态，转型为社区超市型购物中心（邻里中心）的模式。

第五，不是做加法那么简单。

有人会说我们也做了超市+餐饮转型，转型的不成功。其实转型难在百货业向购物中心转型中也同样发生了，很多的百货商场就是转型失败，甚至多次失败，以为加了一层餐饮就可以了，实际是不行的。

所以这种转型不是简单的超市+餐饮就可以解决的。这与团队的经验、思路、意识、操作关系很大，也与物业等客观条件也有相当的关系，不是说汽车插上翅膀就成飞机了。

作者：纳尔森（香港）商业管理有限公司 张青山