编者按：突然间有写点东西的冲动，2010年6月13日世界杯阿根廷对阵尼日利亚之后再也没有打开曾经夜以继日耕耘的博客，或许也缘于新浪微博滋生的喜新厌旧。今天正是一篇如文题的微博由于字数的限制而让两位业内前辈暗生龃龉，所以决定尝试用连篇的文字加以赘述，希望能够抛砖引玉，引起家电同仁的深入讨论。（未经许可，禁止转载） 2010年，中国家电行业一路高歌猛进，国内市场规模突破万亿元大关，达到10400亿。同时，包含国美（780亿）、苏宁（755亿）甚至安徽国生（6亿）、包头同利（6亿）在内的全国及区域性连锁前30名家电商业企业合计销售额不足2600亿，意即传统双巨头国美、苏宁合计市场份额不足1

上午在收集资料的时候偶然翻到在做店长岗位资格认证的时候给集团副总裁整理的发言稿，百思买已然不再，读后仍然觉得有趣，给大家作个分享： 各位店长、各位考官： 大家上午好！ 利用这样的机会在这样的场合先跟大家分享关于“零售本质”的话题，在目前整个国内家电连锁发展的特定阶段，我们的赢利仅仅局限于依靠类商业地产经营带来的微薄利润，我们门店的日常经营依然围绕着资源投入、价格战等低水平操作手段，但伴随着国际家电连锁巨头的相继涌入，我们的终端该怎样改变？新活馆、新模式

从06年开始养成关注联商网的习惯。 因为工作关系，前日仔细研读了胡春材老师的“苏宁超越国美的关键在哪里”一文，感受很深，或许文章对于人才培养的纬度描述还是能够引起我的共鸣，但文章将苏宁超越国美仅仅局限于人才培养，近乎延伸到苏宁走的是集约型，国美走的是粗放型发展模式，觉得比较牵强，或者说对完成超越的实质没有触及内涵。 准确的说，苏宁很好的利用了99年大学括招引发的03年就业危机，借助“1200工程”走在了行业发展“人才大战”的前列，但苏宁也一样没有解决大学生就业过程中角色转换根本问题，换句话说他的成材率一样很低，当然，这不仅仅是企业的问题，更多的是