编者按：永辉是我们民族零售的佼佼者，其生鲜经营的独特之道是行业学习的楷模，当然也是各种媒体争相报道的热门，我不是永辉的员工却因工作原因接触到了北京区域的永辉超市，并且有机会对永辉LG店的生鲜果蔬经营进行了一次深入的学习调研;接下来的这一系列的文章都是建立在这期间调研基础上的。

但又要声明：调研已经过去近六年，有些结论是在一定时期内在特定的门店所见所闻所想而得，事物总是在不断进步的，和当前已经领跑全国零售并且管理上更加精细化的永辉超市相比或有所偏颇，加之笔者文笔有限，不足之处敬请各位同行给予指正，给予更准确的经验补充，以期待为国内零售生鲜有更高的提升贡献微薄之力!

永辉是生鲜加强型超市，其果蔬经营在店铺的生鲜经营中放在举足轻重的地位，是核心品类、核心技术、核心竞争力，今天主要以果蔬部门为例来看永辉的商业模式。

第一：永辉生鲜商业模式的采购特点;

1、商业模式上高度体现了“自主”两个字，通过跟进永辉LG店的果蔬来看，果蔬的自采自营的品项数在当时占比高达76.3%。销售数据没有渠道可以查到，但从现场看它的自采自营的销售额占比会达到90%左右。这在当时超市生鲜经营水平还比较低的情况下这已经很优秀了，通过这个数据我们不难看出永辉的经营模式就是以“自营为主，联营为辅”这就完全掌握了商品的话语权。生鲜自营尤其是生鲜核心品类果蔬的自营越来越成为一种趋势，我们的零售商如何将这种趋势落地，把联营模式转为自营模式，克服人员、技术、资金和尝试期潜在波动等等不利因素，勇敢迈出第一步，已经联营转自营的零售商同样也要思考怎么把自营做好更要做到赚钱!

2、采购渠道特点就是：“新发地为主，厂家为辅”这种模式。他们在新发地设采购站，承担果蔬绝对多数品项的采购.我们还发现即便是在永辉发源地福建生产的柑桔柚也是在新发地拿货。给生鲜商品采购的启示：生鲜自采并不代表一定要去原产地和源头拿货，只要能保证品质、价格、商品周转等综合条件最有利的就是最合适的，这也是自采具有杀伤力的关键!

永辉也会根据不同产地的季节性出货高峰，选择区域或品类强势批发商合作，做商品的采购工作，例如从月月份开始主要是山东出菜高峰的高峰期，这个时间永辉就开始从主营山东菜的供商进货，每天大约进货品项15个品种。从这方面看永辉带给我们的启示：自采方式灵活多样，寻找最合适的渠道来保证自己的商品竞争力，到今天我们的生鲜采购方式和类型已经很多很多，我们的区域零售商一定要根据自身企业规模来借鉴优秀企业好的做法基础上不断摸索出适合自己的生鲜采购模式。

3、存在有联营模式，联营的商品主要是以绿色、有机、无公害类等北京周边特色菜为主，在现场可分辨的联营商品只有两种，小汤山牌的绿色无公害蔬菜和天翼牌的木酢草莓。

另外我们在卖场也发现了很多厂家直供的一些品牌菜和加工菜。例如方圆平安做的豆芽系列，爱上厨的半成品袋装蔬菜，和金信牌的菇菌系列。

经营存在多种模式，根据不同商品特点和现有专业程度选择不同的经营模式，切忌出现一边倒、一刀切。我一个朋友在长三角地区拥有五家综超，从13年开始并没有预估到自己的生鲜现有水平，五家店的生鲜全部收回自营，你可知道生鲜全部收回自营那就不仅指的果蔬品类，同样也包括肉禽水产和海鲜，熟食面点等，他敢这么做的一条就是他认为生鲜的员工已经配备到位，加工设备设施一应俱全，但是他失败了，失败的原因就是员工的加工技术还不达标但没有训练，商品直采并没有做好前期的货源调研。另外还有一个关键因素是公司并没有围绕生鲜自营做好相应采购和营运人员的薪酬绩效机制。自营了半年不得已又全部由自营转回到联营。但是他并没有气馁，仔细分析经验教训，做好相应准备工作以后在14年8月又开始了自营之路，这次与上次不同的是大部分品类做成自营，但是特殊品类保留了联营，同时这次是先在单店试点，成功后逐步推开。其实永辉董事长张轩松也说过一句话：能自营的一定选择自营，不适合自营的就选择联营，其实也是体现了适合的才是最好的道理。

第二：永辉生鲜商业模式的配送特点;

首先：委托批发商配货。这种配货并不是直接配送到门店，而是由批发商负责把所要的商品送到新发地指定地点,由批发商根据店铺要货数量分别装车。

其次：永辉会租用车辆将货物分别运送到相应门店。

在新发地我们发现有9辆货车负责送货到店，其中4.2米长载重量五吨箱式货车6辆，载重量两吨的金杯货车3辆。其中一辆4.2长米箱式货车为永辉自有，其余8辆车均为长年租用新发地的货车。

临时租车从新发地到LG店：4.2米长箱货每趟的费用在300元;高顶金杯每趟大约在200元，签定年度租车合同者比临时抓车约便宜15%左右，但是车主每天都有一个固定收入，这样对双方都非常有利。

另外：除门店外没有发现永辉在新发地或者外围有周转库房，这样对于门店的要货精确度要求非常高，因为调研时非一年销售高峰期，所以不排除重大节假日会租用外库。

第三：永辉生鲜商业模式的营运特点;

1、供应链直通卖场，卖场设收货组，商品一到店即受到精心呵护，确保商品无安全隐患，保证了商品品质，控制了损耗。

收货组有夜班员工，夜班员工负责夜间商品接货、毛菜加工，分等论价，完成开业前的商品上架作业工作，合理分工，科学利用人力。

2. 采购人员只负责商品采购价格的议定，不负责商品销售价格的核定.而商品销售价格的核定则是由门店去完成，这就给了门店很大的自主权，商品销售价格由生鲜经理全权负责视商品的鲜活程度一日数次核定，并没有固定的计价公式，凭经验一口价。其实这就体现了生鲜经营一定要“活”的原则，因为这是一个系列博客，后面我会谈到永辉在这种做法是最能体现“责任——权力——收益”铁三角管理理念的，在此不在多言。

好了!本话题到此结束，如有兴趣请关注下期《看永辉生鲜经营谈生鲜组织模式打造》，谢谢!