在我们的生鲜经营中会遇到很多问题，这些问题可能有些凭第一感知就能做出判断而且判断还是正确的，但是有些问题如果仅凭经验和感知做结论就会产生偏差，进而影响到管理决策，出现偏差的原因就是我们没有正确把握住问题的显性面和隐性面。所以就需要我们在遇到经营管理中的问题时，把握好问题显现的真实属性，从而从根本上解决问题。下面我就自己在工作中经常遇到的几个现象举例给大家说明。

举例一：卖场经常看不到员工，因为员工数量不足。

我之前有文章曾经提到现在超市里面最不好干的岗位是人力资源部，就是因为很多商业部门总是把员工不够用作为自己业绩没有达成的“第一挡箭牌”。

好了，现在问题来了!你在卖场看到没有员工为顾客服务这一现象。你会产生的第一反应就是员工不够用，缺少员工，你的这个第一反应就是问题的显性面。现在很多零售企业拼命压缩人力成本或许你的判断是正确的，但是很多时候我们会被问题的隐性面所蒙蔽。针对在卖场看不到员工这一现象我们继续论证下去会发现，导致这一现象发生的主要因素，一是：排班的不合理，管理层没有根据门店客流实际进行合理的员工排班;其二：员工违反上班纪律;例如两个人一块去厕所，或者一个班次的同时或大部分同时去吃饭等。

现在很多企业在做并且将来会成为趋势的就是多元化用工，即在保留合理的全职工的同时，更多的启用兼职工和小时工，进而进行差异化和有效的劳动力管理;同时进行更加合理的排班制度，固定好每个员工的上下班时间和用餐时间(例如见排班表)，确保现场有足够的员工为顾客服务，否则从何谈起提升顾客体验

举例二：我们的损耗太高了，因为员工工作不利。

损耗高和我们现场的员工的责任心、保鲜技术、工作流程有着密切关系。因为生鲜的商品要想有吸引力，必须在两个方面有亮点：一是价格，另一个方面就是品质。商品品质的好坏最终体现的是损耗的高低，而员工正是这一结果的具体执行者。

上述结论可能是损耗高的显性表现，但是我看到很多零售企业对于生鲜操作上，有更深层次的隐性原因。首先：在门店建设初期没有做认证的商圈调研，从而没有认真的做好生鲜品类的面积规划，例如在不适合做水果的商圈把水果的面积规划的很大，那么就会因商品陈列过多而导致损耗居高不下;其次，商品品质因采购和收货方面没有执行到位也会大打折扣，从而产生不可逆转的损耗，说它不可逆转是因为不管员工多么努力都改变不了商品已成事实的品质，损耗可想而知;最后一点就是我在很多门店发现的生鲜为追求满，不顾门店自身销售实际，要么用实货堆积满陈列，要么就是少量陈列欠丰满，所以前者就是导致损耗高，后者导致陈列没有亮点，缺少购买欲望。

所以面对损耗高的问题，希望大家立体式的看这个问题，立体式的看生鲜不仅仅能找出损耗高不可控的原因，也能找到经营中的症结。

举例三：我们的自用品(耗材)占比太高了，所以控制用量。

在很多门店我们会看到为了控制顾客购物用的撕裂袋，整个卖场找不到几个购物袋支架，这就导致了“购物袋恐慌”所以顾客在购物时一看到有购物袋就会拼命的多取几个，然后到其他区域购物也好使用，有时顾客多取几个购物袋又要导致本部门人员的阻止(因为不在这个部门购物用)，有时候顾客会因为一个购物袋而心情不爽。

所以为了控制损耗费用，现在商家把耗材使用费都给规划到每个课，然后再细分到每个月。也难怪他们控制耗材控制的那么紧，因为指标悬在头上呢!问题来了，第一耗材的使用和销售是成正比的，民间有俗语：买得起肉，却不买葱花!我们控制耗材其实也存在这么一个认识，控制耗材导致顾客购物不爽，购物不爽就会影响到来客数和销售。满陈列的商品因为没有购物袋而影响销售从而转变成损耗，我真的很不理解一些门店的控耗做法。

这样的控制耗材是一种方法，但是会制约销售，你要经营就必须会产生耗材费用，大家只要控制在合理的数值就可以了。不合理的使用会导致耗材费用高这是问题的显性，但是这个问题的隐性面是什么呢?我亲自经历过一次事情，那是在刚工作的时候，门店自主权很大，很多耗材品的采购都是门店自己做主的，对于耗材的使用刚开始大家并没有多关注，自从国家限塑令颁发后，耗材的使用一下子就激增上来了，所以公司就开始关注这个事情，也包括耗材的费用。这个时候就发现我们门店耗材费用和销售相似的兄弟门店高出40%多，后来经过仔细查实，同样的耗材商，我们门店采购人员因为工作失职，每卷购物袋价格比兄弟店高出10元钱，结果可想而知，原因也不言而喻。

所以控制自用品费用，过程控制固然重要，但是源头控制更重要，源头的一点失误就会比过程使用中浪费的高出很多倍，所以每个环节都要严格把关。

正如上面列举的那样，在我们的日常经营中还有很多很多，在此就不一一道来了，生鲜经营的问题我们不能只看表象，更要去寻找问题发生的更多方面或者深层次的方面，这样才能彻底的去解决问题!

作为生鲜的管理者，我们不仅要做问题的发现者，更要做问题的解决者!