本文以十个议题、简要描述了十年来中国零售业数字化转型的经验、教训与困惑，可以作为对我们自己、也对国际同行的一份知识贡献。

一、B2C（2009-2017）

从2009年苏宁易购开始，实体零售商大多参与了N公里的电商销售，以2017年飞牛网退出为标志，在交出了巨额学费之后基本退出了B2C电商。“打败了所有对手，却输给了时代”，黄明端先生虽然否认了这句话是他说的，但此话的确提醒我们要重新审视已经到来的这个时代。

接下来的这张图描述了2018年中国网购市场的市场份额，其中阿里占比58.2%、京东占比16.3%；如果用中性词“集中度”来描述，这样的市场集中度已经是非常高了；而我想通过这张图让大家更加关注到“数字资产”的集中度状况，前面两个企业几乎拥有了最大份额的数字资产，包括消费者的ID数据、商品SKU数据、ID与SKU的消费匹配数据以及相关的线上流量。根据产业经济学的S-C-P（结构-行为-绩效）分析框架，企业所处的市场结构直接影响企业行为，进而影响企业绩效；中国的数字化转型刚刚开始，我们就处在了严重的数字资产“寡头垄断”的市场结构之中。在此，政府“规制”必须成为重要的议题，而目前处于滞后状态。

传统经济学中将资本、土地、劳动力和技术作为生产要素，而在《中国G20经济发展与合作倡议》中将大数据定义为关键生产要素；之所以“关键”，是因为大数据具有“边际成本趋零”的数字经济特征。接下来这张图是大家非常熟悉的模型，上面是毛利率，下面是费用率，它们之间随规模增加而差额增加，代表了传统经济下的规模经济；而在数字经济下，前期费用率大于毛利率，当过了某个时间节点，费用率快速下降，两者差额迅速扩大，这就是所谓的数字经济的经济性。京东的毛利率和费用率变化图可以是这个模型一个验证，其中的核心在于京东B2C的成本结构已经与实体零售商的成本结构有了巨大的区别，“关键”生产要素以及与其相关的劳动力、资产有了“效率优势”，这是实体零售商退败B2C的主要原因。

中国零售业、甚至中国经济已经进入了一个“新市场格局”，我们将在这样一个“资源占有落后、数字能力落后”的格局下建立我们所有的业务，我们的行为和我们的绩效。

二、O2O（2013-2016）

2013年O2O或全渠道从概念到实践出现了“突发式”的发展。在B2C受阻的情况下，实体零售商把O2O作为自身电商“就地化”的机会，作为把传统电商拒在门店3公里之外的机会，目标是创建一个线上线下连贯的消费者体验。

但到了2016年，整个行业发现：简单通过移动互联网工具向线上迁徙“销售过程”的O2O、全渠道，并没有给企业、行业带来更多的收益与能力，在这个过程当中，有很多失败的案例；大家开始深刻反思：数字化不是简单“使用”技术发展带来的互联网工具，而是必须“拥有”自身的数字化能力，“数字化转型”真正开始成为行业主题词。

数字化转型很容易成为口号，核心是如何落实到零售业务本身？零售 ERP是落实零售业务最重要的方式之一；观察中国零售业，目前绝大部分企业的ERP是本土化的，业务活动集中于购销存，“业务归于财务”，明显的“财务导向”；而教科书版本的国外的ERP是成本导向的，其注重的商品管理等业务被我们所忽视，这两者之间就存在一个GAP；到今天我们在DT时代的零售ERP，数字化支持的零售业务、活动与操作是基于顾客导向的，这又存在一个GAP。所谓的数字化转型，就是中国零售业必须在业务上跨越这两个GAP。

三、到家模式（2013- ）

到家模式从2013年的京东到家开始。传统电商的B2C业务在品类扩充时遇到了履约成本和顾客体验的“两难困境”，实体零售商的“就地化”电商业务需要完成“最后3公里”的配送，中国消费者的互联网渗透率快速提升，在这三种力量的共同推动下，中国零售业的一个“中国特色”模式------到家模式迅速发展，今天的中国消费者已可在到店与到家模式间无缝切换。

以盒马、京东到家、每日优鲜、美团买菜、你我您等为代表，到家业务正形成多模式的创新与实践，成为中国零售业一条非常重要的赛道。

到家模式的第一个影响是实体零售商的3公里势力范围正受到有力冲击，如何有机衔接、合作与借鉴各种创新模式，成为实体零售商非常重要的任务目标。

到家模式的第二个影响是盈利模式的基本逻辑正在发生改变。在数字化条件下，我们对模式判断可以有更细的颗粒度，可以从平均利润细化到边际利润层面，所有的创新必须力求每单业务边际利润大于零，烧钱集聚流量再变现的路径已经被摒弃。

“梦为马，骨为刀，舍命狂奔；以正合，以奇制胜，一骑绝尘。”这是每日优鲜徐正的诗句，可以强烈感受到商业创新的“中国力量”；另一个强烈感受是“中国大市场的优势”，正如家乐福唐嘉年所说，中国是商业创新最佳的场所，这是我们的“大市场”机会，我们的优势所在！

四、流量（2016- ）

这张图是上课时一直会用的，所谓“中心地理论”、也称“商圈”理论。商圈理论的核心：位置即流量。Location、Location、Location，在最好的位置就有最大的流量。但是，数字化条件下“商圈”模型严重被侵蚀，高成本的线下流量正在贬值，高成本的线上流量十分匮乏，这就是我们的门店所面临的困难。

零售商需要建立新的“流量机制”：第一，线下流量是我们的存量，我们希望通过线上触点，把线下流量尽量低成本地转化成线上流量；第二，当我们有了线上流量、可以触达线上消费者时，或者推动消费者在线上完成交易，或者引导消费者反哺门店。现在根据这个流量机制有N多的技术解决方案，但核心的问题是我们的流量够吗？当我们已经花了很多钱、买了最好的线下位置，我们再花钱买人均148元的线上流量，我们买得起吗？

我们需要在更大的商业体系中思考我们的流量问题。

在此给大家一个数字：7000亿！中国每年的广告投入差不多7000亿，这个数字每年还在增长，这是生产商、品牌商每年花出去的钱。我们整个零售业一年挣多少钱？34万亿的消费品零售总额乘上2%的销售利润率，也差不多7000亿，这个7000亿是所有的零售业同行在分的；而广告费7000亿中，阿里的流量变现拿了1300到1500亿，腾讯的流量变现拿了500到600亿；所以我们要深刻的认识到阿里、腾讯是广告商、而不是零售商，它们的线上线下融合是为了将流量圈定在一个更大的商业体系中，这是他们的商业逻辑。

这个7000亿是与我们零售业最紧密的合作伙伴品牌商的广告与营销投入，目前还没有与我们建立有效的“流量”连接；零售业数字化转型的一个重要目标就是在一个更大的商业体系中、建立一个实体零售商、品牌商和网络平台的流量“再分配”机制，这一点十分重要。

五、人以群分（2012- ）

传统的零售业态都是“物以类聚”的，无论是百货、超市、还是便利店，其特征是以“商品”去聚集各种特征的人，这些人是谁我们不太知道、也不太关注；传统业态以商品驱动，消费者个体购买决策，形成规模经济，这就是传统业态的逻辑。

从2012年开始，以方所、小米、大悦城等为代表，中国零售的业态创新转向“人以群分”。此业态创新以某种特征的人集聚对应特征商品；这群人有相同的特征和爱好，在社会网络上是同质化的，彼此容易沟通；人际交往的信息成本大量降低、商家触达人群的能力大大加强。“人以群分”的核心是“商业场景的人格化”，卖场场景是人格化的，卖场中的商品是人格化的，目标是要匹配“那拨”消费者，而“那拨”特定的消费者在数字化支持下可以形成预期的消费规模。

业态创新从“物以类聚”到“人以群分”，我倒不是想让大家认识到两者的区别，而是想请大家认识到这个转变的内在逻辑！ 

六、站队（2018- ）

这是2018年最重要的议题。

2016年开始，实体零售商认识到从IT到DT转型的实践价值，但困于无数据、小数据的现实，切实感受到所谓的“数字鸿沟”的危险，对应于所谓的“数字大象”，零售企业都可以被称为“数据蚂蚁”；随着新零售、智慧零售、无界零售等概念的推出、以及这些概念背后的电商企业对线下零售企业的收购与合作，是否站队、能否站队、是机遇还是陷阱成为众多TOP企业的困惑。

“站队”是中国零售业整体进步的重要时间节点，从此电商与店商不再是两个阵营，他们开始在资本、资源、流程的深度开始互补与融合，共同创新与发展。这就希望拥有“垄断性”数字资产的电商企业能够与实体零售商一起，以足够的善意与决心，共同推进中国的“商业文明建设”，包括契约精神、诚信经营、反不正当竞争、消费者权益、可持续发展等，为行业带来更为健康发展的未来。

七、数字化能力（2016- ）

2018年，理想很丰满、现实很骨感。是否拥有数据可以形成“数字鸿沟”，而拥有数据与应用数据之间同样也可能横亘着一个“数字鸿沟”，这不仅仅取决于技术，更取决于彼此对行业的认知、对合作的态度和对组织的衔接。

评价一下2018年与我们合作的阿里，虽然不一定准确。阿里的新零售这一年基本上做成了新营销；阿里的新零售基本上是品牌零售商的新零售，几乎还没有做成渠道零售商的新零售；阿里的商业操作系统可能还需假以时日；更为重要的是阿里本身也在做组织结构、业务目标的调整，对前期的实践可能也会有研判和调整，阿里本身也在快速迭代。腾讯的智慧零售还主要处在形成示范案例的阶段，其智慧零售的战略路径也可能需要重新审视与迭代。

面对一个“不确定性”的合作对象，我们如何应对？所以，我们好像有一个“时间窗口”，已经不象2018年那么着急。“时间窗口”有多长？2019年的数字化路径是什么？因为这两天大家都讨论这个问题，在此就不展开了。

 八、各业态的数字化方向（2016- ）

零售业是以不同的业态方式呈现在顾客前面的，虽然这样的业态边界越来越模糊，但是边界还依然存在。业态存在差异，它们的数字化方向就可能存在差异。

超市是最广泛的业态之一，它仍然是一个先买后卖、经营整个链路的“零售商”；它必须同时“经营顾客”和“经营商品”，两手都得硬；它必须做全链路的数字化。

购物中心是平台商，它过去就是“线下”的多边市场模式，现在是线上线下结合的多边市场模式；它并不直接去做交易，而是在平台上撮合和促进双方的交易。购物中心的数字化方向是建立“数字化平台”，需求侧的数字化“经营顾客”成为其核心业务，然后是建立商品和品牌的优化组合，完成供给侧的匹配。

百货是平台商还是零售商？

百货的数字化是否走“多边市场”模式？是否继续将“自营”作为创新的方向？还有一个选项：百货是“零售商+平台商”，这就给百货的业态创新提出了更高的要求。目前行业对此并没有形成共识，但这是一个重要的方向判断。

九、组织

中国零售企业在几十年连锁化、标准化的发展过程中，其组织结构是基于IT逻辑的，强调流程、以及节点间的有效连接，决策基本上都在总部，组织的结构与决策都体现为金字塔型；

而目前趋向智慧零售的零售企业，需要面对数字能力、数字化购物决策能力甚至更强的消费者，要求企业在终端提供更为个性化的服务，要求在流程中更多地赋予前台一线决策、自动决策、快速决策的能力，这就需要企业开始基于DT逻辑，更强调连接过程中的数据交叉与决策，建立决策前移的组织结构。传统的分层工作结构逐渐瓦解，并转变为跨地点的更加灵活的内部和网络化结构(Zammuto，2007)。

技术创新、流程再造、组织变革、激励优化是一个动态的适配过程，而零售企业的组织变革往往在意识中就已滞后的。目前的新零售实践中，往往还是把新零售业务当作独立的部门，形成组织与资源的阻隔。

天虹在其技术创新的过程中，其数字化团队在组织结构中经过了几次迭代，也体现为企业的组织结构的变革：

从开始时的“特种部队”阶段(2013)，相对独立地开展电商实践；到“战略支援部队”阶段(2016)，与业务部门联接并支持业务流程的调整与协调，与此同时,各业务部门针对自身需求的数字化转型项目，推行跨部门的任务团队或微任务团队，新的网络制组织模式打破了过去的组织边界，提高了组织的快速反应和适应能力，支持转型突破；再到“单兵作战系统”阶段(2017)，使各个业务部门、每个门店都能在公司中后台的支持下单独开展实体零售的数字化运营活动。

终极的商业竞争是组织竞争。

十、内化能力（2009- ）

企业如何保持敏锐的感知与行动，如何高度“自觉”并“组织化”地保持对知识、技术、技能的“内化能力”，是企业发展最重要的议题。

内化能力是企业、特别是企业的管理层，将看、听、想等思维观点经过企业内部的尝试、实践与迭代，所形成的适合本企业价值与创新的“认知体系”。它其实是三个层次：第一，企业的管理层、特别是企业的老板，他必须去看、去听、去想；第二，要在企业内部进行尝试、实践和迭代，光想不做还是没用的；第三，你要对这个世界有你自己的认知和判断，然后去执行。

原京东集团副总裁邓天卓先生就说得特别直接，他说“创始人要扩大自己的认知，多见人，多学习、多反省”，“你必须快速迭代自己的认知能力”！

就像天虹股份董事长高书林所说，“不经历与时俱进的动态过程，就很难对技术价值的理解、市场资源的获取以及内化能力的培育形成充分条件，简单的嫁接很可能是两张皮，而不是自我全系统的改造。”

（作者：刘向东 中国人民大学商学院教授，本文首发于中国连锁经营协会主办的2019中国国际零售创新大会。）