风风火火的零售业数字化转型，已经推进了差不多两年，但大多停留在“准数字化”层面——使用一些数字化工具，在业务的一些关键节点进行数字化连接。

这当然不是零售业数字化想要的最终结果，这就如同ERP对库存和供应链的改造只是局部数字化，而非整个商业链条的数字化一样。

随着互联网巨头的入场，一系列以数字化串联始终的零售商业模式开始出现，并在过去一年里打造出若干广受零售业关注的标杆案例。但这也带来了一些疑惑：零售业的数字化改造，是否停留在了一个品牌接一个品牌的one by one攻坚阶段。

毫无疑问，最终的解决办法，势必需要一种可供零售业自行掌控和大面积复制的模式。

4月11日，在中国连锁经营协会主办的“2019中国国际零售创新大会”上，腾讯公司副总裁林璟骅提出了帮助实体零售企业实现业绩增长的“.com 2.0”。这可以看作是腾讯智慧零售对于“有效且可复制”的零售升级模式，在当前阶段给出的答案。

 人货场走向融合

既是契机，也是下一个课题

互联网改造传统产业这几年，实体零售企业在争议中达成共识：数字化浪潮不可逆，而传统零售业关于“人、货、场”的边界在互联网浪潮之下发生着深刻变化。消费者购物需求的多元化、碎片化、即时性，已经成为实体零售企业最大挑战。

“过去一年里，腾讯智慧零售观察到一个明显的趋势，就是人、货、场的边界在溶解，从割裂走向融合”，林璟骅表示。这一洞察来源于腾讯智慧零售在过去一年多的实践，一方面是社交连接工具的发达，让“人”成为新的场，遑论通过社交工具来“带货”的导购和网红，既是是普通消费者，也随时可能卖货的出口；另一方面是技术发展衍生出的人货相连，以货找人。

人货场的融合，意味着零售业必须走出人货场分治的数字化孤岛，从更全局的角度去寻求一种整体模式上的数字化升级。腾讯智慧零售显然看到了这一点，并且将过往的成功实践汇集成其所说的“.com 2.0”新业态。

而林璟骅在会上所回顾的，腾讯智慧零售在过去一年多与20多家企业共同创造的业绩增量，且个别企业的增量甚至高达10%，则可以看做是对“.com 2.0”有效性的证言与信心。

 “.com 2.0”的内涵和外延

智慧零售的“理想国”

“.com 2.0”到底是什么？按照腾讯智慧零售给出的定义，它代表形成规模化交易的全渠道私域业态合集。简而言之，它通过腾讯旗下各类赋能工具，去构建数字化的新业态，帮助商家获取实质性的业务增量。

从“.com 2.0”的定义中，腾讯智慧零售总结出三个关键词：规模化、全渠道、私域。

首先看规模化，腾讯强调这代表新业态是经过实践，可成功，可复制，可规模化的。这就解决了前面所说的，从个别品牌逐个攻坚，打造标杆，到零售业广泛复制的问题。另一方面这也可看做是新业态所具有的“普适性”，对于零售业的不同细分行业，在核心模式不变的情况下，略作调整，就能应用于现有业务。

全渠道，可以看做是与“.com 1.0”的差异。“.com 1.0”意指企业在平台电商搭建的线上店铺，或者自己搭建的电商平台，总体来说依然是线上的“场”，而“ .com 2.0”则注重线上、线下的融合。

最后到私域，这是腾讯智慧零售一直以来强调的数字化准则，及保持商家对流量和数字化资产的自有，而无需与平台电商分享甚至受制于后者。

可以看出，“ .com 2.0”既是对人货场融合趋势的响应，也是在帮助零售企业去克服数字化转型过程中当下甚至未来可能存在的问题，所构建出的数字化“理想国”。

蓝图背后

是智慧零售的务实

具体到零售业如何去打造“ .com 2.0”业态，腾讯智慧零售表现出了十分务实的态度。

第一是梳理出三种已经成型的“ .com 2.0”业态：小程序旗舰店、官方导购、社交裂变。

首先看小程序旗舰店。这是小程序应用于零售业最具代 表意义的典型业态。小程序的作用既是整合各种流量的中枢，同时也是线上交易的平台。腾讯智慧零售与优衣库的合作也是基于这种模式，并且在去年受到广泛关注。通过小程序整个各类用户触点的流量，并且打通线上、线下不同的“场”，让消费者享受到无缝衔接的购物体验。

再看官方导购。这种模式的成功范例是腾讯智慧零售与绫致共同开发的，专供导购使用的小程序。这让导购可以打破时空界限，去1对1或1对N的运营客户，并且实现单月4500万的销售增量。

最后是社交裂变。借助微信社群的社交属性，帮助零售企业裂变发展。这两年社区团购、拼团模式、微信群运营等各类玩法大行其道，其本质就是腾讯体系内的社交裂变。这种社交裂变有客户粘度高、顾客定位精准、获客成本低等特点。以永辉为例，永辉超市通过社群引流、社交裂变最后实现转化，其到家业务在试点区域已服务超过100万人，占试点区域单量最高达15%。三种已经成型的业态，代表着“ .com 2.0”绝非凭空起楼阁，这是腾讯智慧零售的第一层务实。

第二层务实，是腾讯智慧零售非常坦率的对零售业提出了“.com 2.0”并非是简单的模式嫁接，而是一项“CEO工程”，需要企业高层的参与和对现有业务架构的调整。腾讯把这归结为“通触点、通数据、通绩效”的三通工程。

“三通工程”的每一个环节，腾讯智慧零售都表示会提供相应的数字化支持，但也从不避讳“CEO工程”的高度。这对零售业最大的帮助，除了实质上的支持之外，或许也在于让那些认为数字化只是使用一些工具，把一些管理手段从线下搬到线上的管理者们更清楚的认识到，数字化转型确实是一件需要企业高层转换思维，且身体力行的工程。

不“破”也能“立”

腾讯智慧零售的价值主张

“.com 2.0”，可以看作是腾讯智慧零售对未来战略一次更具象化的呈现。

我们认为，“.com 2.0”推出意味着腾讯在零售生态的布局坚持自己原来的主张：即坚持做核心的“连接”作用，做好“数字化助手”的角色，帮助企业提升数字化运营能力。

比如，已经成型的三种“.com 2.0”新业态，都能看出对“商家自营”的坚持。就拿小程序旗舰店来说，小程序整合的流量，本质上都是商家的私有流量，而并非是腾讯给予或者划拨的。而新业态下，商家依然自主的搭建营销渠道，自己设定推广手段，最终沉淀的用户和数据也归于自身。

在“.com 2.0”中，商户完全拥有与自己用户之间的关系链。腾讯智慧零售会下场协助运营，协助平台优化，做“水电煤”的基础性工作，但并不染指零售商业本身。这种生态的优势，在于腾讯智慧零售非常明智的选择让自己和零售商各自去完成最擅长的事情，为零售商保留充分的自主探索的空间。

回到前面所说的，“.com 2.0”不是凭空起楼阁，而是基于过去实践经验的提炼总结。腾讯智慧零售并非激进的指出一个全新的方向，然后推动合作伙伴盲目的变革，而是从已有的成功经验中，得出转型的关键点。从这一点来说，腾讯智慧零售的价值观，更多倾向一种平滑的过度与审慎的转型，而非粗暴的推倒与重建。

如同林璟骅所说：“.com 2.0”所指向的实质性增长的主要来源，是“增量”。或许这更有助于商家去放心大胆的尝试构建新业态。毕竟，像官方导购这类能够与原有业态相嫁接，以数字化释放原有业态潜力的做法，远比破坏一切寻求重生，要更容易被零售业所接受。