超市周刊媒体专栏
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《中国商报·超市周刊》是连锁的专业报纸，其前身是《名牌时报·超市周刊》（于2000年正式创刊）。作为全国首家连锁专业周刊，本刊始终秉承服务于连锁业的宗旨，在关注连锁业趋势走向、报道业内新闻热点焦点、传播先进经营理念、介绍实用管理方法与技术、提升现代商业文明、促进商品供需双方合作等方面进行了全方位的探索，并成为国内连锁业内具有一定影响力的平面媒体，同时也是业界沟通和交流的信息平台。
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什么决定超市的未来走向？
2011年01月14日
评论数（3）要速度还是要质量？要规模效应还是要供应链效应？
●本报实习记者 曹子奕
“在2004 年到2009 年五年时间里，超市行业规模翻了一倍多，预计到2014 年超市的规模将再翻一倍。但规模不是一切，最后的竞争力还是供应链。当越来越多的国际企业参与，意味着未来竞争将会更激烈，为了提供更好和更廉价的产品，上下游企业必须合作结成一条供应链。竞争亦由企业与企业之间转化为供应链与供应链之间，只有具有效益的供应链才可以在激烈的竞争中取胜。企业必须千方百计提升本身效益，并进入最具竞争力的供应链，这样才能生存下去。”当谈及超市未来的走向时北京工商大学教授洪涛这样说。
●本报实习记者 曹子奕
“在2004 年到2009 年五年时间里，超市行业规模翻了一倍多，预计到2014 年超市的规模将再翻一倍。但规模不是一切，最后的竞争力还是供应链。当越来越多的国际企业参与，意味着未来竞争将会更激烈，为了提供更好和更廉价的产品，上下游企业必须合作结成一条供应链。竞争亦由企业与企业之间转化为供应链与供应链之间，只有具有效益的供应链才可以在激烈的竞争中取胜。企业必须千方百计提升本身效益，并进入最具竞争力的供应链，这样才能生存下去。”当谈及超市未来的走向时北京工商大学教授洪涛这样说。
扩张是短期主旋律
随着2011年的到来，新的开店潮再次拉开帷幕，“扩张”继续成为今年零售行业的主旋律。
上海尚益企业管理咨询公司总经理胡春才向记者分析：“超市行业是可以高度集中的行业，越集中成本越低，在发达的零售市场中，单家超市的市场份额可以达到约70%。以美国沃尔玛为例，其在美国的市场份额（市场指超市和百货等的综合市场）为68%，而家乐福在法国的市场份额也达到了25%。（以销售净额计算）。”
但国内的事实却与之相反，中国零售业区域性特征显著，导致目前中国的超市行业集中度尚低，业内专家一致认为，超市仍有很大的发展空间。
据研究机构精确统计，与沃尔玛在美国68%的市场占有率相比，中国前四名超市之和也仅占市场的40%，市场集中度仍有很大提升空间。
深圳新摩尔商业管理公司总经理熊杰指出，超市出售的是必需消费品，需求变化小，同质化严重，溢价相对较低。与传统的百货业相比，超市行业的毛利率低2%至3%。如果无法实现低成本运作，超市将举步维艰。
洪涛分析：“超市并不从事生产，营业成本由采购成本和物流成本构成。采购成本直接体现公司的议价能力，而公司对上游的议价能力又与规模紧密相关。随着规模的扩大，成本逐渐被分摊，议价能力也逐渐提高，随之而来的是毛利率的上升。”
业内人士普遍清楚，中国的物流成本处于高位，只有规模效应才能成就超市的“低成本”运作。
超市以“谋求低价”为竞争力，所以规模至关重要。这在业内已是不争的事实。
就目前形势而言，中国本土超市要做大做强，需从规模和供应链方面着手，“但是短期内来看供应链提高较难，且中国的渠道空间广阔，扩张会是目前超市发展的主旋律。”胡春才说。
供应链是未来竞争核心
胡春才告诉记者，规模并不是一切。中国超市行业不乏全国性的超市，虽然已具有一定的规模优势，但超市企业主营毛利尚无法弥补费用，盈利还需依靠收取供应商的各种费用。而沃尔玛却与众不同地采用了“零”费用，在几大超市中的供应商收费最低。原因在于，沃尔玛对供应商采取“合作博弈”的态度，转而向供应链中节约成本。
“我们要从供应链中寻找‘更低的’成本，”洪涛也这样认为，“我们发现沃尔玛通过供应链的“合作博弈”和“直接转运”有效控制了成本。
而目前，中国超市对供应商的态度较为强势，应付供应商账款期较其他国家长。与中国超市不同的是，沃尔玛倾向于现代供应商管理策略采取零进场费策略，加强与供应商合作。沃尔玛的策略保证了供应商能合理和周转，从而使沃尔玛供应商管理和信息技术的使用向上游有效延伸。
洪涛还告诉记者，中国超市绝大多数采用第三方物流，而沃尔玛在美国本土通过直接转运战略降低了约3%的销售成本。直接转运战略即物流配送中心是协调点而不是储存点，通过库存协调达到风险分担的目的。商品在库存中调控并直接运送至零售终端，在仓库停留的时间一般不会超过12 个小时，这种策略降低了库存成本。
“直接转运战略启动的条件较为苛刻，需要有规模支撑，需要足够的启动资金，需要延伸至上游的IT 系统。沃尔玛配送系统辐射了沃尔玛的8000 多家门店，只有在门店足够多的情况下，直接转运战略才可以实施。目前，沃尔玛在中国只能采取的物流配送模式是自己取货和供应商送货，规模瓶颈就是其中的原因之一。为了实施直接转运战略，沃尔玛在美国本土构建了自己的物流配送体系，现拥有的庞大运输团队包括 6500 辆卡车及55000 辆拖车。早在上世纪80 年代，沃尔玛投建商用卫星系统，成为全球第一个采用卫星定位的企业。而IT 系统存在的意义在于最大化上下游的信息流，达到降低长鞭效应和增强系统性规划的目的。”洪涛表示，“在这方面中国企业还有很长的路要走。”
洪涛对记者分析，物流系统的建设非一朝一夕可以完成。研究沃尔玛的直接转运战略可发现，有效的物流系统最根本的是依赖集中效应，无论是配送网店的集中还是信息系统的集中。反观中国超市行业，配送网点和信息系统都还无法做到有效集中。而造成集中效应无法有效的原因是：中国较大的区域差异导致了超市网店间的集中效应减弱；供应商的信息系统建设多数还处于初期，信息瓶颈导致信息无法有效集中。”
熊杰表示，区域性超市依托“集中”优势，表现出了更好的成长性和盈利能力。背后原因是：通过某一地区的规模优势来扩大市场占有率；可以发挥多个店之间的协同效应，达到成本最大化分摊的目的，提供超市需要的“低价”商品，但中国超市最终要努力将价值链延伸至上游，这才是大势所趋。
（相关研究资料见5版）
上海尚益企业管理咨询公司总经理胡春才向记者分析：“超市行业是可以高度集中的行业，越集中成本越低，在发达的零售市场中，单家超市的市场份额可以达到约70%。以美国沃尔玛为例，其在美国的市场份额（市场指超市和百货等的综合市场）为68%，而家乐福在法国的市场份额也达到了25%。（以销售净额计算）。”
但国内的事实却与之相反，中国零售业区域性特征显著，导致目前中国的超市行业集中度尚低，业内专家一致认为，超市仍有很大的发展空间。
据研究机构精确统计，与沃尔玛在美国68%的市场占有率相比，中国前四名超市之和也仅占市场的40%，市场集中度仍有很大提升空间。
深圳新摩尔商业管理公司总经理熊杰指出，超市出售的是必需消费品，需求变化小，同质化严重，溢价相对较低。与传统的百货业相比，超市行业的毛利率低2%至3%。如果无法实现低成本运作，超市将举步维艰。
洪涛分析：“超市并不从事生产，营业成本由采购成本和物流成本构成。采购成本直接体现公司的议价能力，而公司对上游的议价能力又与规模紧密相关。随着规模的扩大，成本逐渐被分摊，议价能力也逐渐提高，随之而来的是毛利率的上升。”
业内人士普遍清楚，中国的物流成本处于高位，只有规模效应才能成就超市的“低成本”运作。
超市以“谋求低价”为竞争力，所以规模至关重要。这在业内已是不争的事实。
就目前形势而言，中国本土超市要做大做强，需从规模和供应链方面着手，“但是短期内来看供应链提高较难，且中国的渠道空间广阔，扩张会是目前超市发展的主旋律。”胡春才说。
供应链是未来竞争核心
胡春才告诉记者，规模并不是一切。中国超市行业不乏全国性的超市，虽然已具有一定的规模优势，但超市企业主营毛利尚无法弥补费用，盈利还需依靠收取供应商的各种费用。而沃尔玛却与众不同地采用了“零”费用，在几大超市中的供应商收费最低。原因在于，沃尔玛对供应商采取“合作博弈”的态度，转而向供应链中节约成本。
“我们要从供应链中寻找‘更低的’成本，”洪涛也这样认为，“我们发现沃尔玛通过供应链的“合作博弈”和“直接转运”有效控制了成本。
而目前，中国超市对供应商的态度较为强势，应付供应商账款期较其他国家长。与中国超市不同的是，沃尔玛倾向于现代供应商管理策略采取零进场费策略，加强与供应商合作。沃尔玛的策略保证了供应商能合理和周转，从而使沃尔玛供应商管理和信息技术的使用向上游有效延伸。
洪涛还告诉记者，中国超市绝大多数采用第三方物流，而沃尔玛在美国本土通过直接转运战略降低了约3%的销售成本。直接转运战略即物流配送中心是协调点而不是储存点，通过库存协调达到风险分担的目的。商品在库存中调控并直接运送至零售终端，在仓库停留的时间一般不会超过12 个小时，这种策略降低了库存成本。
“直接转运战略启动的条件较为苛刻，需要有规模支撑，需要足够的启动资金，需要延伸至上游的IT 系统。沃尔玛配送系统辐射了沃尔玛的8000 多家门店，只有在门店足够多的情况下，直接转运战略才可以实施。目前，沃尔玛在中国只能采取的物流配送模式是自己取货和供应商送货，规模瓶颈就是其中的原因之一。为了实施直接转运战略，沃尔玛在美国本土构建了自己的物流配送体系，现拥有的庞大运输团队包括 6500 辆卡车及55000 辆拖车。早在上世纪80 年代，沃尔玛投建商用卫星系统，成为全球第一个采用卫星定位的企业。而IT 系统存在的意义在于最大化上下游的信息流，达到降低长鞭效应和增强系统性规划的目的。”洪涛表示，“在这方面中国企业还有很长的路要走。”
洪涛对记者分析，物流系统的建设非一朝一夕可以完成。研究沃尔玛的直接转运战略可发现，有效的物流系统最根本的是依赖集中效应，无论是配送网店的集中还是信息系统的集中。反观中国超市行业，配送网点和信息系统都还无法做到有效集中。而造成集中效应无法有效的原因是：中国较大的区域差异导致了超市网店间的集中效应减弱；供应商的信息系统建设多数还处于初期，信息瓶颈导致信息无法有效集中。”
熊杰表示，区域性超市依托“集中”优势，表现出了更好的成长性和盈利能力。背后原因是：通过某一地区的规模优势来扩大市场占有率；可以发挥多个店之间的协同效应，达到成本最大化分摊的目的，提供超市需要的“低价”商品，但中国超市最终要努力将价值链延伸至上游，这才是大势所趋。
（相关研究资料见5版）
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