新任店长与门店员工的沟通占据了工作的大部分，人非机器，不能预设程序，所以和不同员工在沟通上出现参差不齐的情况也是人之常情，但是沟通效果如何，是否真的“通”了只有员工才知道，所以沟通在于“通”而非“沟”。

在与员工沟通时，我们首先得放下等级观念，把自己当成员工队伍中的一份子，这样做听到真话、实话的机率会大一些;其次，店长做沟通时可能会踫到员工工龄比自己还长或者以前是自己上级而现在恰恰相反的情况，这时，店长要全力团结这些曾经给过自己支持或帮助的同事，这些资深员工即使不能被提升但多多少少有店长可学习之处。在强化精诚、团结、协作的条件下，以“2080”法则去推行管理门店会容易得多，因为“2080”不但适合于管理商品，同样也适合于管理人。

借口四：员工积极性差，是因为公司给予的补贴不够。

事实上，公司在门店员工缺编的情况下，一般都会给予一定的补贴以表示对现有员工工作强度的肯定，但是许多门店未能体会到公司真正意图，直接将补贴当成红利给予平均分配，殊不知，这恰恰会让关键缺编部门或辛勤劳作员工产生挫败感。

所以，公司给予门店此项补贴时，门店管理者应该按照部门缺编比率、销售占比、劳动强度等指标评估到每一个人，最后计算出系数，根据系数核算员工补贴金，以示合理。

借口五：蔬果销售占比不足是因为踫到竞争对手。

生鲜经营遇到竞争在所难免，但竞争对手不是蔬果销售占比过小的理由。有的门店的叶菜类从早市到打烊的变价频率永远跟着竞争对手走，全无主动权，而且对手在当天营业结束前就已将所有叶菜类的商品打折销售完毕，次日又可以新鲜蔬菜抢尽先机，自己只能被对手压着打。其次，在对手门店经常能看到员工在整理商品，把“新鲜”、“菜市场”、“价格”依次作为门店的核心竞争力，而我们的员工每天在做什么呢?有没有统一的流程与标准?每天的上货次数、整理频率有没有制定相应的标准?最后是商品的陈列问题，不少以生鲜为头牌并能有所影响的同类门店，商品陈列并无标准，甚至陈列越乱生意越好，整齐的摆放反而会让顾客产生距离感。

门店管理者需要思量的问题是如何调动员工的积极性并按流程工作，选择适合自己的门店规划与陈列，而非将生鲜经营归为单纯的价格竞争，更不能在一旁怨天尤人。

借口六：销售额苍白无力是因为促销商品支撑度不足。

门店销售额不如人意，在营采沟通会上，门店一般会说采购的选品有问题、价格不够吸引人等，而采购会说门店商品陈列不合理、要货不及时导致缺货等，相持不下。

一些门店为了达成销售指标，促销商品占比超过25%，以至于影响了毛利;一些门店的促销商品占比不足10%，造成销售额难以完成，顾此失彼。

除了公司常规性促销外，门店有没有其他另类的促销方案也同样考验管理者的能力，如果是为了促销而促销，没有针对性或销售不达标，那就彻底失去了促销的意义，也失去了顾客。

针对这些问题，门店是否考虑做些什么呢?

现在的连锁超市在促销商品的选择上或根据业态而定、或全公司一套方案，但是只有门店才知道顾客的喜好，哪些顾客喜欢摸奖、哪些顾客喜欢路演、哪些顾客喜欢赠品，才能做到因人而异、因地制宜。

此外，除价格促销外，一般的卖场色彩布置、攻心术、打包术尽管老道，但依然被消费者所接受，门店不应该仅仅将促销看作一种竞争手段，它更是培养、增加顾客所作的投资。

通过对以上推卸式心态的分析，不难看出，许多门店管理者习惯性为门店出现的问题寻找他们以为合理的借口，而不是脚踏实地去解决问题。如果对此姑息，势必造成自上而下的推卸责任观，严重降低各级管理者的主观能动性。

要解决这类问题，就要像费拉尔·凯普在《没有任何借口》中强调的那样：每一位员工要想尽办法去完成任何一项任务，而不是为了没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。其核心便是：敬业、责任、服从、诚实，这一理念对提升企业和门店凝聚力、建设企业文化及团队作出了最好的诠释。