我们虽然习惯上把拥有多家类似门店的企业称作连锁企业，但是在认识上是有很大的误区的。真正的连锁店的经营并不像看上去这么简单，必须有一个成长、蜕变的过程。第一个阶段应该是多店时期，第二个阶段才称得上连锁时期。

多店时期是一个必须的过程，这个阶段主要完成的是规模的成长，即由无到有，有一家店开始不断积累到多家店的过程。这个阶段主要追求的效果实际上是规模经济。随着企业门店数的扩张，规模不断变大，在商品采购方面就有很大的谈判能力，要到更多的优惠。在一个地区能够覆盖更多的客户，挣得更大的市场空间。为了支持企业规模的增长，需要自建或者跟其他企业合作来配备必须的物流仓储甚至加工设备，达到支持自己整个体系正常运转的效果。这都是这个阶段企业必须完成的积累的过程。这个过程中的管理实际上都是店内管理(In Store Management)。

第二个阶段才是真正意义上的连锁管理(Chain Store Management)。这个阶段必须是在完成了第一个阶段的积累的基础之上才能进行的，当然理论上也可以第一个阶段完善的过程中进行第二个阶段的发展，事实上这样非常的困难。这个阶段主要的一个工作内容是标准化，即在门店布局，品类构成，商品管理，人员管理，财务管理等等各个方面实行标准化管理，摸索一套成功的管理模式，全店推广。这实际上是一个很复杂的过程。即便是实现了这个标准化的过程也不可能是100%的实现。能达到70%的标准化就很不错了。下面我们来谈谈这个阶段的价值在哪里。假如说第一个阶段是为了打好基础的话，那么第二个阶段就是要提高效率。这个效率最终反映在我们的投资回报上。所谓的标准化有两个主要的方面，一个是管理的标准化，即每个门店相同岗位的人员，工作内容相同，工作方法相同，人才可以相互代替，可以批量培养。第二个方面是创新的标准化。零售行业是一个对应“变化”的行业，我们的顾客需求在变，顾客本身也在变。如果我们的企业经营的过程中不是持续的创新，那么很快我们就会失去竞争的优势。连锁管理中，很重要的一个环节就是创新的标准化。所谓创新的标准化其实是创新这个过程制定好步骤以及创新结果展开的步骤。创新的步骤要明确，一般包括1、创新目的。2、创新手段。3、创新实验。4、效果验证(通过验证进入下一步，不通过回到第一步检讨或者放弃)。5、进入展开流程。展开流程一般是先找三家门店做尝试性展开，再经过一次效果的评估，通过评估后才全店推广。之所以制定这样的步骤是为了建立一套创新的体质或者机制，让企业的发展不是依赖于某个人的聪明才智，而是依赖企业的一个功能组织来完成。只有这样，企业才能够自我发展，不至于有能力的领导一走直接弱化或者没有强势的人才就不能发展。

第一个阶段主要是一个“野蛮生长”的过程，第二个阶段是一个“精益求精”的过程。目前来看国内的很多企业处在第一阶段快要结束，第二阶段没有开始的时期。之所以第二阶段没有开始，很大一部分原因是标准化的基础没有做好，没办法开始。这里面包括人才的教育，系统的跟进，资源调整等等。但是不可否认，现在的关键问题是，谁先完成这个蜕变谁就能在下一轮更激烈的竞争中去的优势。因为大家能够从第一个阶段获得的优势已经没有太大差异，要想进一步降低运营成本，获得更多的客户支持，进而提高自己的竞争力，只能拼第二阶段。这个阶段也是我们连锁企业真正形成，成长的过程。

在日本连锁店的定义是标准型门店200家以上才算，国内限于地域性的限制可能数量上可以灵活一些，但个人认为至少也要50家以上。因为在一个地区低于这个数的话，一方面第一阶段的规模经济也实现不了，也很难走出标准化的路子来。管理严格意义上来讲是一门科学，零售业门槛低，经历过这么长一段时间的粗放式发展以后，将来的竞争肯定在精细化管理上。这对当前企业管理层是个很大的考验，暴发户式的经团队将逐渐输给高学历以及现代化思维武装的“文化人”管理团队。