联商网特约专栏：我在《零售商必须关注的三个重要观点》一文谈到未来零售商必须修炼两种核心能力，商品资源掌控能力与平台服务能力。本文主要从自有品牌开发视角来谈谈商品资源的掌控能力。

从商品资源掌控的紧密程度来看，大致有四个不同级别的路径：一是自产自销。如上海的城市超市为了保证农产品品质，实现供应品种的差异化，采取了“自种自卖”的方式，有些品种还销售到如麦德龙等其他超市。二是定牌加工。任何一家规模再大的零售公司也都不可自己生产所有售卖的商品，自己投资建立基地生产售卖商品的做法实际上并不普遍，零售商通常是通过委托加工方式来生产自有品牌商品。如英国玛莎百货就是这方面的卓越典范，其所有商品都使用自有品牌“圣米高”，被称为“没有工厂的制造商”。

其三是专业采购。与传统的单纯采购商品的方式不同，现代的专业采购是一个极度复杂的供应链管理过程，要通过不同区域的资源配置将成本最小化，实现原材料、品质、成本、交货期等元素的最佳组合。香港的利丰集团是这方面的典范，它拥有遍布全球60多个国家的1.5万家供应商，被业内称为“采购业的沃尔玛”。

最后是坐等客商。我国连锁超市公司在发展初期尚有专业采购精神，能够主动出击，积极寻求商品资源。但随着经营规模的逐步扩大，公司从“行商”变成了“坐商”，商品进多出少，商品老化导致流转梗阻。

上述四种路径，最需要改变的是“坐等客商”的采购模式，要达到“专业采购”的程度也需要有长期的积累，“自种自卖”也只合适部分产品，最现实就是“定牌加工”，也就是通常所说的开发自有品牌。

从表面看，制造商制弹、零售商造枪，两者是合作关系。自由品牌的出现使零售商既造枪又制弹，用自己的弹打制造商的弹，两者形成了竞争关系。但自有品牌的驱动因素主要是消费者与零售环境两个方面。消费者熟悉商品，受过良好教育，他们是精明的广告辨识者和典型的性能偏好者，购买决策不再单纯受广告影响，而是凭自己的感觉来决定购买行为。也正是由于这个原因，近年来如“三个松鼠”、“兰州拉面”等网络创新品牌能在极短时间内能获得巨大成功。高度集中的市场、大型零售公司的出现、残酷的价格竞争、折扣店的扩张以及经济危机等零售环境也成为自有品牌发展的重要驱动因素。

瑞士、英国、德国、西班牙、法国、荷兰、加拿大、美国等国家的自有品牌的市场份额在50-20%之间，连印度也超过10%;英国的牛奶、纸制品与冷冻食品的自有品牌占所在品类的份额居然高达50%以上;沃尔玛的自有品牌销售额则高于雀巢、宝洁，阿尔迪的自有品牌销售额也高于飞利浦莫里斯、联合利华、百事、卡夫、可口可乐、欧莱雅、百威。但我国目前自有品牌的市场份额估计还不到5%。

对上海一家大型综合超市的经营商品的调查发现：第一，自由品牌商品的品项占比仅为3.38%。自有品牌商品主要集中在休闲食品、个人纺织、厨房用品、居家清洁、南北货等非生鲜类产品。

其二，自有品牌商品的销售额占比低于品项占比。令人感到非常吃惊的是：该店的自有品牌商品销售额占比仅为1.28%，销售额占比低于品项占比2.1个百分点，其差距为210%。这一数据显示：自有品牌的产销程度低于全店各类商品的平均水平，自有品牌商品不仅未能拉动销售，反而导致更多的库存积压，开发畅销的自有品牌商品是当务之急。

销售额占比与品项占比对比发现：零售商大量开发的自有品牌商品，往往是自己的弱项商品。如品项数排名第一、品项占比排名第五的休闲食品，销售额占比排在第九位，而3C家电的品项占比排在第一位，但其销售额几乎等于零。再如南北货，品项占比排名第二位，销售额占比排名第八位。这些品类都由强大的供应商生产，零售商推出的毫无特色的自有品牌商品根本无法改变顾客的心智与购买习惯。而“车用五金”虽然自有品牌品项数只有7个，但其销售额占比却远远超过了平均值。这说明：自有品牌开发中如何选择品类与品项是一个很关键的问题。零售商应该通过挖掘顾客痛点，有针对性地开发高频商品，但其前提是“尚德守法”。

其三，自有品牌毛利率远高于综合毛利率，毛利额占比高于销售额占比但仍低于品项占比。自有品牌毛利率为22.03%，比全店的综合毛利率10.98%高出一倍多。但这仅仅是核定的毛利率水平，所实现的毛利额占比仅为2.49%，高于销售额占比(1.28%)低于品项占比(3.38%)。这说明目前自有品牌商品的销售业绩很不理想。

在近30个种分类中，毛利额占比最高的自有品牌商品是“车用五金”(14.04%)，约为自有品牌商品毛利额占比平均水平的7倍。从毛利率与毛利额占比对照来看，有些商品虽然毛利率很高，但毛利额占比却很低，如“居家纺织”的自有品牌毛利率高达42.79%，其毛利额占比却只有0.19%。

零售业既要有销售额与毛利率，但更应该关注周转率，要追求“有毛利的销售”，并加快周转。

开发自有品牌所能扩大的毛利，要让渡给顾客，这样才能引爆卖点。如2014年被誉为“中国最美乡镇超市”的“金好来”，自有品牌纸品的毛利率高达40%，正常价为14.5元一提的卷筒纸促销价仅为9.9元。一个只有12万人口的城镇，1200平方米的卖场，一天销售猪肉60片，开业三天销售卷筒纸1.2万提。所以，定价、推广、促销等也是自有品牌开发系统的重要内容。

我国自有品牌占比较低、业绩较差的主要原因有三个：一是零售组织化程度太低，连锁百强的销售额还不及沃尔玛一家的销售总额;二是我国零售业的口碑不太好，殃及自有品牌;三是我国零售商普遍实施ODM而非OEM方式，自有品牌普遍缺乏质感和高品质价值认同。

自有品牌的市场是巨大的，但需要认真探究以下问题：ODM还是OEM?ODM方式(Original Design Manufacturer，即原始设计制造商)，是利用制造商的设计与制造能力完成定牌商品的开发，是一种典型的“贴牌生产”方式，未能体现出商品的差异化，更难以创造新的用户价值。自有品牌开发要解决的首要问题是从ODM转变为OEM(Original Equipment Manufacture，即原始设备制造商)，这是一种“代工生产”方式，零售商拥有设计、开发、渠道、市场化运作等“拿手绝活”，而将加工任务交给制造商。

伪品牌(quasi-Brands)或还是门店/集团品牌(Store or Group Brand)?前者是多品牌模式，后者是单一品牌模式，不同公司有不同的演变过程，如阿尔迪从门店品牌发展到以多个伪品牌为主，特易购与家乐福则从多个伪品牌演变成以门店品牌为主。

如何更接近顾客“痛点”?如道德与生态、安全与健康、美味与品位等等。如何运作多层次自有品牌战略?如家乐福的优质自有品牌、标准自有品牌、经济型自有品牌，这是自有品牌的细分化趋势。

另外，如何跨界混合营销?如品牌联合，英国超市Waitrose通过印度零售商K Rahejade HyperCity销售其自有品牌，智利超市D&S销售美国零售商Safeway的高端自有品牌商品，还有多样化选择的例子，如在英国比萨饼速递也为零售商供货，麦当劳的土豆薯条在德国的超市也有销售，沃尔玛在美国以自有品牌名义销售冷饮等等。

在国内，近日上海百联集团、北京王府井百货与香港利丰集团发布新闻，决定联合开发自有品牌，利丰集团重点负责品牌设计开发，百联与王府井重点负责渠道开拓，三者联合是我国自有品牌跨界混合营销的重大举措。

总之，自有品牌的基本生存逻辑是：零售商要有“拿手绝活”，才能提升商品管控能力;要小心触摸顾客的“痛点”，开发既对顾客有价值，又能体现自身优势的商品;要做好自有品牌商品的定价、推广与促销活动。

(联商网特约专栏作者 文/周勇 (上海商学院教授))