联商专栏：参加联商网“2019中国（济宁）社区商业大会”，聆听顾国建老师对行业的提醒，感悟京东七鲜、叮咚买菜、家家悦、爱客多、生鲜传奇、北京超市发、贵州合力集团、菏泽巨野佳和、钱大妈、美好特、家兴商业、甘肃新乐超市、濮阳绿城超市、地利生鲜等14家企业老总的分享，有两点印象特别深刻：第一，谦逊，体现了包容心与相互学习精神；第二，差异，不同区域背景下，表现出极具特色的风格，那是本土化深耕的结果。但以下10点，有纷争、困惑与不确定性。

（一）挑水模式与自来水模式

叮咚买菜创始合伙人俞乐认为：实体零售商属于“挑水模式”，而叮咚买菜则是“自来水模式”。

我们都有从“挑水”到“自来水”的经历，从挑水到用上自来水，是消费升级，更便利，水质更有保障。这是事实，也很形象。传统零售其实就是一口井，水是供应商送来的，送水的钱是供应商出的，水不好，供应商来赔钱，水在半路漏光了，也由供应商负责，零售商就坐在井边，向每一位挑水者收钱，顾客就是挑水者，从店里挑到家里。

生鲜传奇董事长王卫认为：如果水源被封死，自来水就没水了！

这也不是没有可能。但控制水源有点难。其实，还有一种可能：一旦水源被污染，所有水用户就喝不到干净的水。这给我们三点启示：

第一，“水源争夺”是未来零售的重中之重；

第二，“管道效率”是未来零售的核中之仁；

第三，顾客对品质有清晰认知的产品，实施优质优价，顾客缺乏认知的产品，轮番做“大特价”。

以上三点做不好的话，龙头与店头，都出不了“好水”。

（二）不卖隔夜菜与专吃隔夜菜

钱大妈合伙人周向阳说：“不卖隔夜菜”是他们首先提出来的。为此他们还实施了“定时打折”：每天从晚上7点开始打九折，每隔半小时打低一折，到10点打三折，11点打一折，11点半免费派送。

不卖隔夜菜，给买菜消费者的教育是确立对特定品牌的“新鲜认知”。其重要意义不言而喻。我问周向阳：这么晚还有人买菜吗？买去以后还会当天吃？他回答说：“不卖隔夜菜，对买者很重要”。对此，有三点值得探究：

第一，是不是所有生鲜都要提倡“不隔夜”，如鸡蛋、牛奶、根茎类蔬菜、非绿叶菜类蔬菜（如大白菜）、豆角类蔬菜等等。

第二，打折有两个作用，一是清货，每天有计划营运，同时也能减少因积压而导致的损耗，二是进一步强化“新鲜认知”。但由此导致消费端的另一个问题：有些人“只吃隔夜菜”，如果夏天熟食也打折，会不会因此出状况？我们从前做熟食，夏天从来不打折，就怕顾客第二天吃了隔夜熟食出状况。

第三，不同城市作息时间不同，打折时间的确定要因地制宜。上海有个新开菜店的打折是从晚上5点半开始打八折，每隔半小时打低一折，8点三折，没有免费派送。我觉得上海这个菜店的做法比较符合上海人的生活习惯，早打折，卖赚头，回成本，早收摊，符合居民的作息时间，打折太晚，顾客买回去不会当晚吃，于是，“不卖隔夜菜”就变成了“只吃隔夜菜”。也许“不卖隔夜菜”是需要有“只吃隔夜菜”的顾客来支撑的。

（三）坚守与妥协

定量计价包装售卖蔬果，早已有之，但从2016年1月15日第一家盒马鲜生在金桥开业起，似乎已成为新零售卖菜的“标准模式”。但到了今年初，侯毅把这种包装卖菜模式是当作一个“坑”来反思的。3月28日开业的盒马菜市就改包装为散卖了。

这是“填坑”？还是向顾客“妥协”？我认为，这既不是“填坑”，更不是“妥协”，而是实施“差异化营销”。

中国的人口基数太大，客群差异太大，靠一种模式难以实现市场占有面的全覆盖，于是就必须实施差异化与多业态发展战略。但有些公司则在坚守单一的业态，如生鲜传奇，尽管已经升级到第五代，其目标客群、主营面积并没有改变，尽管品类构成、店内布局、出样陈列、定价促销等有较大变化。

（四）高价与低价

追求低价的实惠与追求低价的竞争力，始终是消费者与经营者的重要诉求。生鲜传奇通过第三方调查发现：顾客希望有更多的价格促销！

其实，免费最贵，促销第二贵！但消费者已经把享受价格优惠当做一种“娱乐与生活方式”，如果没有价格促销，就感觉若有所失。

他们通过调查还发现：消费者对绝对价格更敏感！超过25元的香椿与不到20元的香椿，尽管品质完全不同，但消费者普遍会选择不到20元一斤的香椿。

他们的另一项发现是：不同消费者对某些商品常常会设定“价格上限”，如不买超过5元一斤的茄子。自以为采购了全国最好的茄子，但价格要9元一斤，消费者还是慎买贵的茄子。

为什么好东西反而不受欢迎？这与消费升级、品质生活等常常被写进分析报告的趋势分析不尽一致。这与消费者的感受有关，既看不出，又吃不出的感受，你叫他们支付更高的价格，顾客就不愿意。如新鲜的玉米棒子，通常卖五元以下，但基本上都不好吃。如果有商家一定要卖15元一斤的所谓的“有机玉米”，消费者就不会接受。但如果卖8元一斤，吃后能感觉到从前农家自种的香糯味，他们就会一次次复购，并相互传播。这个时候如果再加上群中接龙拼团预购促销，就开始相互送人了！关键还是要选择顾客能用“口感”感受得到的好产品，实施“优质优价”。而那些感受不到的产品，无公害或绿色等级就可以了，但要有价格竞争的优势。

北京超市发董事长李燕川说：我们有些东西价格稍高，但质量确实好，所以还是要坚持。

生鲜传奇董事长王卫说：我们根据调查反馈的消费诉求，调整布局，增加低价品项，增加促销，效果显著。

不同企业有不同做法，不同区域有不同做法，零售就是这样复杂多变，因为我们面对的是“千姿百态”的“人心”！

（五）品控与承诺一致

所有规模化营运的品牌公司，都在建设以源头把关与过程监管为重点的品控体系。消费者对质量的诉求只有一条，希望企业承诺一致。商品质量不能说得好，实际没那么好，也不能时好时坏，更不能上下有别、底面有别、内外有别。这就是承诺一致。

承诺一致不仅仅是品质，也包括服务。举一个花蛤的例子就可以说明一切。有超市常常用花蛤来做促销，价格低到3.8元一斤，有时候买来能吃，有时候买来不能吃，因为有沙。但在菜场，花蛤卖15元一斤，摊主说，无沙，中午就可以吃。顾客经过几次“验证”以后，果然如此，于是，买花蛤必去这个摊位，后来价格涨到20元一斤，还是去这个摊位。这就是由承诺一致所带来的“复购”。

构成这个良性循环有三个基本要素：

第一，服务提供者（供方）：由三个基本环节构成，即服务承诺高，顾客期望就高，但服务过程与服务结果不到位，期望就会变为失望。

第二，服务体验（活动）：通过服务接触体验，顾客获得满意感，进而推动顾客复购。

第三，顾客（需方）：由自身体验、公司的客户关系以及顾客之间的口碑传递三个方面融合决定了顾客的“忠诚度”。

企业不能为品控而品控，也不仅仅是为了合规，其终极目标是通过顾客满意达到顾客忠诚。

（六）青年与中老年

当下有一种观点非常流行：员工平均年龄越低的企业越有希望；目标客群平均年龄越低的企业越有希望。也就是说：得年轻人者得天下。持这种观点的人认为：8090后年轻一族是我国主流消费群体。于是，各个行业都竭尽全力去吸引年轻消费人群。

单车行业的倒闭风以及押金损失，对年轻人是一种“负面教育”，经常用单车的人，每人损失500元押金，小夫妻俩就损失1000元，如今公司倒闭了，，APP没法登录了，押金泡汤了。于是，他们遇到任何一种新的APP就会问自己：会不会像共享单车？！

对于消费人群的划分与定义，我们至少要考虑以下四个方面：

（1）从经典营销理论来说，目标客群的确定，主要不是看地区之间的消费差异与年龄性别等方面的差异，主要依据标准是心理特征与行为特征。如重庆火锅原本是一种地域性很强的餐饮，但如今已经成为最火的餐饮项目。所以，单纯从人口年龄来划分，这是非常传统与粗浅的。

（2）购买决策过程的参与者包括：发起者、影响者、决定者、购买者、使用者，很多企业老总都谈到：年轻人不做饭，自然不会去买菜，即使买菜也可能会从线上买菜，但父母在做饭，自然要去买菜，所以，购买者是中老年人，这才是社区生鲜店最真实的客群。年轻人可能是发起者、影响着、使用者，但决定者、购买者则是中老年人。这里有三个问题需要考虑：第一，年轻人是不是普遍不买菜？第二，年轻人是不是买菜就到线上？对这两个问题的回答不一定是肯定的。第三，年轻人是怎么影响决定者和购买者的？

（3）在M型社会中，中间层出现了凹陷，这群人的消费越来越谨慎，而“沉默的大多数”则会在“长尾效应”之下形成了一个“巨大而慷慨”的消费人群，他们有着与高端消费人群截然不同的心理与行为特征，这也是拼多多与拼团火热起来的重要原因，也许单店上万元一天的榴莲拼团销售是从来没有吃过榴莲的人在购买。

（4）如果我们认为消费升级了，商品就一定要往高端走，那可能就陷入了一个自挖的“深坑”。

（七）小区与社区

生鲜传奇董事长王卫坦言：“社区店不是我发明创造的，严格地说，中国只有小区，没有社区。”

国外的社区商业，有政府规划，边界很清晰，配套很规范；我国的社区商业，边界模糊，产权分散，业态混杂，随着消费升级，社区商业的升级面临极大挑战，这不仅需要行业有创新举措，更考验政府智慧。政府该管什么？不该管什么？是需要立场与智慧的！

（八）商品与服务

顾国建教授在演讲中重点阐述了社区商业的商品力与服务力问题，这确实是社区商业的工作重点。

这两点能做到什么程度，关键看每家企业的“心力”。父亲节前一天，我去一家大卖场购买了六条软中华，总计花费4200元，但服务员并没有善待我这样一个“慷慨”的消费者，居然给我一个红双喜的袋子，只能装五条香烟，我想再要一个袋子，得到的回复却是如此冷漠：我们没那么多袋子！我觉得这既不是商品问题，也不是单纯的服务问题，而是整个公司的立场问题。立场站错了，什么力使起来都会很 “费力”。

（九）前台与后台

零售业的前台直接面向消费者，后台则面向员工、供应商、协同企业。从前的连锁公司主要把心思与金钱花在“前台”，如今则更重视“后台”。这里有三点特别重要：

（1）消费者的数字化在倒逼企业实施全渠道营销，即企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。

（2）为了保证前台的有效运作，必须建设一个强大的后台（也涵盖“中台”）。后台对前台服务与平台整合的支撑，一是系统保障，二是人员保障，三是流程保障，四是制度保障，五是资源保障。如库存系统必须满足实时、全时、精准的要求，并把不同渠道的库存整合起来，单品库存信息能够动态分享。前台员工也应该掌握移动互联网销售服务的基本技能。

（3）任何一家企业，最难改变的并不是前台与后台，而是总台。总台并不完全是企业的最高领导，包括投资者、决策者与执行者，甚至最基层的员工的意识与做事态度，都会成为新的营运模式的障碍。一般来说，一项重大的决策需要落地，需要员工的变革，组织的变革，领导的革命。

（十）赚钱与亏钱

我国大多数零售商的毛利率在25%以下，社区生鲜店的毛利率甚至不到20%，而损耗率却高达8%（后两项数据来源：CCFA）。在美国有很多只靠“卖菜”而赚钱的企业，如90年前起步于纽约长岛的超市鼻祖“金库伦”，至今依然活得妥妥的，卖场内80%以上都是食品，既有我们称之为“生鲜”的食品，更有大量的“冷冻冷藏食品”和干货食品。

连锁企业“卖菜”，如果走“有机”“高端”等路线，目标客群比较集中还有生路，如上海的久光百货负一层的超市，大量进口食品与调味品，所有生鲜蔬果都标着“有机”，有不少商品的价格比其他超市高出好几倍。如果这样的商品面向消费大众，认知度肯定很低。消费得起，也不会买。我从前住在久光附近，每天散步到静安公园，偶尔也会进去看看，但从来不买任何商品。

如果降低身价，像菜场那样卖菜，顾客会感觉你的菜特别新鲜还是特别安全？所以，价格也就只能往下走。实际上，有些生鲜食品的品质，一眼就看得出，如鱼虾蟹等海鲜产品。但有些生鲜食品只有吃了以后才能感觉到，如鲜玉米，看看都很鲜嫩，但煮熟一吃，真的很难吃。怎么种植才能使玉米好吃起来？实际上，消费者对那些有品质感受的生鲜食品，是愿意支付更高价格的。

如果经营毛利无法弥补流通费用，就会亏损。当下的零售业不仅背负着高租金、高人工费、高损耗的压力，更增添了三种新的成本压力：店铺美化的成本压力、供应链建设的压力、到家等服务成本的压力。

菜店之所以赚钱，除租金成本、人工成本、装潢成本较低外，最重要的是供应链成本低！连锁公司花大力气采购来的东西，自以为品质好，不仅顾客不认可，其实本来就与批发市场销售的东西没有那么大的差异。舍近求远，增加了成本，并没有改善顾客体验，流通效率不是提高而是下降。

当然蔬果尤其是水果的口感，品种与产地是基本的决定因素，所以，有些好东西得从源头抢货源，因品而定、因客而定、因时而定。

做得高大上，如果没顾客欢呼，连底裤都会被风吹走！

（来源：联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）