出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团主任周勇

头图/kaga

国人对永辉寄予厚望，但“上蔬永辉”并没有折腾出一片大市场。

是上海的菜市场太完善，还是合作方光明食品集团旗下的蔬菜集团有问题，或是业态有问题？上蔬永辉刚进上海的时候，业内挺看好，但如今却要破产。做不好还不如一了百了。

有人说：“永辉难成中国的沃尔玛”。又有人说：中国本来就不需要沃尔玛，认为大卖场业态不适合中国。但我还是对永辉既存有好感有存有疑惑。

又想起了胖东来，做得这么好，为什么不走出去？是不想走出去，还是走不出去？有人说：每个公司的基因不同，这决定着公司的发展轨迹。比如有些区域性公司是在政府扶持下发展起来的，带着这种基因就很难走得很远。但也不对呀！永辉在福州也曾受到政府的扶持，政府把菜场都整合了，给超市的发展腾出了市场空间。永辉在全国照样发展得风生水起。

大约三年前与业内几位老总一起在上海淮海路上的一家餐馆小聚，谈到以往这么多零售超商，有哪些会胜出，大家一致认为有两家最为突出：大润发与永辉。大润发2018年拥抱了阿里，永辉超越百联旗下的联华超市，越来越接近大润发，大润发在减速发展，永辉则在提速发展。也许都处于调整与转型期，眼前的发展速度并不能说明什么，两家企业并驾齐驱，在中国零售业中都有出色表现。那时候，盒马鲜生刚刚进入行业视野，是由老将率领的新兵。

我希望做大的企业都能做得更好，但我自己也有过跟着老板做大以后没做好的经历，做到3000多家店、50000多员工、年销售额300多亿元以后，就开始走下坡路。为什么做大以后会做不好？

（1）大而飙。做大了都神抖抖，“老子天下第一”的口号刚喊出半句，就噎住了。力气大了，说话的口气也全变了，以为打过了疫苗针就“刀枪不入”。其实，免疫力仍然很低，不戴口罩乱说话，结果还是被新冠肺炎感染了。几十年心血，被无形的看不见的病毒中招，毁于一旦。

（2）大而信。以为自己的感觉、嗅觉、直觉、经验、决策从来就没有错过，好运也会一直延续下去。但时代变了，环境变了，过去的经验不再奏效了。败于过分自信，因为成功，所以失败，成功是失败之母。

（3）大而失。做大以后，心也变大了，却丢失了初创时期的“初心”，更不希望出现任何差错，总是想掩盖阴暗面，现场的“可视化”、基层的“可视化”、问题的“可视化”越来越差。不仅“皇帝”穿上了新衣，皇帝周边的大臣与太监们也都穿上了新衣，新衣迷惑了大家。

（4）大而奢。追求面子、形式与仪式感，把简单的事情做复杂了，而复杂的事情却越做越简单，繁华而不繁荣，泡沫多于干货。经济向上时期，泡沫也是一种资源、一种力量、一种气场，但经济向下时期，泡沫退去就会露出原型，一身湿，在寒风中冻得飕飕发抖。

（5）大而散。企业大了，发展地域广了，差异化加大，人员参差不齐，管控力不到位，内部的不平衡导致外部的不平衡，无论是散财还是聚心，都未能保持内部的稳定与有序，结果就会使大厦倒塌。

（6）大而滞。大到一定程度，由于内部管理与标准化体系不健全，业务发展到了瓶颈期，为了获得更多的增长，开疆拓土，贸然进入新领域，结果遇到更大的梗阻，熟门没做好，生门又起火。

沃尔玛可以从一个小镇起航走向全世界。我国在各个区域做得非常杰出的零售商比任何一个国家都多，能否走向全国？这是值得探索的问题。沃尔玛的前身是富兰克林加盟店，我去美国特地看过富兰克林，在芝加哥发展得最好，似乎也没有拓展到全美。

全球第一家超市从1930年至今，也主要在美国纽约长岛的狭长地带发展。能否走出去，不仅与心态、决心、目标相关，也与企业发展的生命周期与实力相关，更与零售业态相关。年轻的狮子如果遇上了壮年的狮王，很容易夭折。

因为成功，所以失败。败在做大，败在自信，越成功就越自信，越自信就越傲慢，越傲慢就越孤寂，越孤寂就越失助，得道多助失道寡助。

*本文系联商特别策划“复盘2020中国零售”系列报道，仅代表作者观点，不代表联商立场