一、新零售概念的提出

《2017新零售在路上：20个先行者的探索》指出，“新零售”概念最早由阿里巴巴创始人马云在2016年10月13日的云栖大会提出；《雷军：新零售概念我比马云更早提出》一文则指出，小米公司创始人雷军比马云领先提出了新零售概念；

文献检索发现，早在2006年就有人提出了“新零售”一词，但从2006年到2011年，关于“新零售”的研究报道主要是针对电商等新的零售模式，直到2012年才有人提出了以两线融合为标志的“新零售”。

2006年郭宝玉在《隐去新零售模式头上的光环》中提出了“新零售”概念。该文指出新零售模式存在交易风险、商品竞争、畅销产品局限性、知识产权等问题，解决措施是将先进、信息化的，准确、高效、低成本的新式网络经济与传统经济优秀的供应链系统相结合。

2006-2015年，有关新零售的报道较少。2012年初沈奎在一篇对中国商业联合会专家工作委员李生的采访稿中首次从“多元”视角探讨了“新零售”。同年随着“O2O”“全渠道”等概念引入我国零售业，开始在“新零售”概念中明确提到两线融合与多元零售等问题。

周勇指出，线上与线下博弈的思考路径有两个方面：一是抢夺对方的顾客资源，二是培育新的顾客资源，前者注重企业之间的竞争，后者则注重顾客需求的挖掘。

2014年8月7日，联商网原COO林国童在《悦谈》第一期视频节目中采访安徽乐城股份投资有限公司总经理王卫时首次在业内提出了“新零售”。

自从2016年侯毅创办“盒马鲜生”尤其是阿里巴巴马云提出“新零售”以后，有关新零售的报道出现了爆发式的增长，但参与讨论的主要是业内人士所发表的网文，其中大部分是记者撰写的。

2016年联商网在对企业进行充分调研的基础上提出了新零售概念，成立了新零售微信公众号、新零售干货群、新零售时尚百货群、新零售顾问团，并邀请零售行业13位专家撰写了“新零售十三邀”专题文章。

2016年10月13日“联商风云会”在上海召开，成为“中国新零售第一会”；当天下午，在杭州召开的云栖大会上马云也提出了“新零售”概念，认为纯电商很难存在，未来是新零售。

笔者在综合文献研究的基础上，定义“新零售”如下：新零售是一种以用户体验与零售效率提升为目标，以移动化与智能化技术为支撑，以在线化与数字化为基础，以跨界融合和供应链整合为核心的零售新生态。

二、新零售的主要观点

2016年初“盒马鲜生”首店开业以后，新零售从生鲜业态开始进入了初级实践阶段。从2017年开始，学术界开始涉足新零售的研究。李骏阳认为 ，“新零售”不是一个科学的概念，未来出现更新的零售模式是否应该称为“新新零售”？

洪涛认为，“新零售”概念值得商榷，但有创新内容，两线一体化、全渠道、全业态的发展值得借鉴，在未来，实物商品、服务商品、各种体验活动等都会融为一体，即现代流通的一体化、系统化、智能化的全过程。

厉玲认为：零售在变，但本质没变。本质到底有没有变？这取决于对零售本质的理解。有一种观点把零售的本质理解为买卖商品；

周勇则认为，新零售的发展模式呈现出多样化趋势，但最终是否能够成功不仅取决于顾客体验，更取决于是否能够提升零售效率。

肖锋从新零售业态视角提出了两个基本观点：

（1）零售经营模式重心逐渐由企业效率转向用户体验；

（2）构建创新零售模式，应充分利用技术提升用户体验，整合产业链。张晓青等认为，新零售应当从线上与线下的协同建设出发，通过物联网、大数据、云计算等智能科技来全面改善商贸流通业的产业效率。

王坤和相峰从“新零售之轮”的技术驱动视角指出，新零售之核实则为渠道、技术变革带来的经济效率提升与社会效益增加，一方面表现为零售商库存和消费者支付等成本降低，另一方面体现为中间环节减少、客户体验提升以及物流交付更加便捷等。

狄蓉等指出，新零售不仅仅是终端消费场景简单地发生变化给消费者带来良好的体验，关键是如何支撑这些消费体验和消费内容，这就需要构建新零售时代和业态中的新型生态供应链，并对新零售供应链提出了“定制化”“即时响应”等方面的具体要求。

李飞和徐陶然指出，便利化程度能够反映零售业发展的水平和程度，也直接影响着顾客价值感受和对满意度的评价。

综上可见，学术界提出新零售的概念并没有对零售实践的发展产生实质性的影响，“盒马鲜生”以生鲜品类为突破口成为新零售的标杆企业以后，才引发了对新零售的广泛讨论，并且也触动了非阿里系企业的广泛效仿。

从2019年开始，新零售学术探讨与实践向多业态、全零售、供应链、社群化等方向发展。

总的来说，我国新零售从概念提出到初级实践经历了10年时间，经过2016年到2018年的初级实践，从2019年到2020年又经历了两年转型阶段，新零售呈现出多样化发展态势。

总结上述研究可见，在新零售发展中有五点值得关注：一是消费者体验；二是技术正在改变购物模式与零售方式；三是零售企业越来越关注供应链问题；四是新零售的效率有待提高；五是新零售的合规发展有待加强。

三、新零售的商业逻辑

新零售的概念源于学术界，新零售的最初模式是用实体店发展生鲜电商，如盒马鲜生、永辉超级物种、京东七鲜等。

从生鲜品类开始，创业者主要有三方面考虑：一是生鲜需求刚性；二是除生鲜以外的其他品类在线销售更有优势；三是传统超市经营生鲜品类始终没有重大突破，未能跟上消费需求的变化。

新零售第一轮以吃为主，故可称之为“温饱型海鲜新零售”， 那么是否存在第二轮呢，盒马鲜生创始人侯毅认为基本没有，只有生鲜品类实体店的价值比电商的大，这是因为对于绝大部分品类，电商的效率比实体店的要高；

然而新零售发展至今，早已超越了生鲜品类。生鲜铺面、网订到家、便利便宜只是新零售的表象，其背后的营运逻辑可以概括为以下4个方面。

（一）表象是多维度体验

2015年下半年，盒马鲜生创始人侯毅认为传统超市至多做到三维，即日杂商品、生鲜食品、熟食点心。盒马鲜生要开办一家可以做到七维的生鲜超市，即要在上述三维基础上叠加餐饮、外卖、送货到家、精准推送。

以七维打三维，对消费者具有很大的吸引力。以实体店作为提供到家服务的站点，这极大地改变了传统的零售经营逻辑。

在传统的零售店中，铺面是卖场，是销售额的主要来源，仓库用于备货，一般不创造销售额。

在新零售卖场中，卖场也是仓库，仓库也是卖场，所以叫“以店做仓，以仓做店”，销售额主要来自线上订货，卖场与仓库主要用于体验与配货。盒

马鲜生在两个方面做出了重大突破：

一是突破“坪效”概念，占店铺总面积三分之一的仓库为线上订单提供到家服务，实现了70%的销售额，用传统的坪效指标已经难以衡量新零售企业的业绩；

二是突破了传统生鲜电商鲜度与履约时间的限制，从店铺送货到家比生鲜电商从大库配送货物到家更能保持新鲜度，也更快捷。

新零售多维度服务用户，使消费者有了全新的体验。但这仅仅是新零售的表象。

实际上，消费者对生鲜以外的其他品类也都有类似的需求。线下零售不可能只有经营生鲜才有优势，如果实体店能进行新零售改造，各种业态都能建立起独特的优势。

（二）核心是数字化连接

传统零售企业与用户的关系基本处于“失联”状态，企业找不到用户，用户也不可能随时、随地、随心购买。自从有了智能手机，用户首先实现了数字化，于是便倒逼零售商向数字化转型，其实质是“连接用户”，从弱连接到强连接，从时点连接到全时连接，从低频连接到高频连接。

首先是技术连接，初期以支付为突破口，当下及今后会更多地以应用小程序与用户连接。

2014年“双12”阿里推出使用支付宝“减半促销”活动，其实质是想通过促销优惠活动吸引更多的人使用支付宝，使支付方式与手机绑定，即引流。

所以，近年来在支付宝与微信支付之间所展开的“支付战”，其实质就是抢夺用户战、市场份额战、流量战。其次是内容连接，今日头条、抖音等平台所发布的各种图文与视频，都具有引流效应。

内容能把具有相同爱好的人聚合起来，构成一个个“消费部落”，于是就延伸出基于心理需要的“社群营销”。再次是社群引流，通过微博、微信群、朋友圈等使生人变成半熟人，半熟人变成熟人，建立起社群连接，从而衍生出“社群团购”零售模式，并且在2020年初的新冠肺炎疫情期间成为零售业的又一个新风口。

用户端的数字化与在线化迫使企业的商品、人员、服务、营销、管理等也都要做到在线化与会员化，其结果是消费者行为的“可计量”，这才是零售企业实现数字化转型的基础。

所以，实现数字化连接是新零售的核心。如果做不到这一点，就不能称为新零售。如果能做到数字化连接，就基本实现了传统零售向新零售的转型。

与用户“常连接”以后，商品销售的方式将发生巨大变化。过去推销商品找经销商，顾客购买商品找实体店或在网上搜索，再决定是否购买。现在则是主动推送，例如抖音，你喜欢什么就给你推送什么。

从搜索到推送，关键是数字化，可以对用户进行精准画像。所以，从过去的“人找商品”转变为如今的“商品找人”，商品会通过技术、内容、社群自动地去寻找合适的用户。从搜索到推送，这是零售业从数字化向智能化的发展轨迹。

（三）结果是跨界融合

2019年11月23日，盒马在深圳首次开办了一家营业面积为4万平方米的“盒马里?岁宝”社区生活综合体，与以往购物中心最大的区别是定位于“周末消费场景”，开业第一天，销售第一位的不是实物商品，而是面向0~8岁儿童的“虫虫绘本馆”。

2020年10月1日，盒马新开“盒马X会员店”，对标好市多（Costco，中国店名“开市客”）和沃尔玛（Walmart）旗下山姆会员商店（Sam’s Club）。

2020年10月10日，盒马鲜生首店（金桥店）升级，上线了“随心试”购物项目，支持盒马会员在金桥国际商业广场内跨品牌下单，与盒马签约的其他商店的百货类商品都将逐步上线盒马App，盒马不用开店就将售卖品类由生鲜拓展到美妆、数码、家居用品等。

实际上，这种方式自从20年前我国有了电子消费卡（后来叫“预付卡”，按照现行管理办法，分“单用途预付卡”和“多用途预付卡”）就出现了，在超市的招商区可以用超市发售的消费卡结算，超市向商家收取3%~5%的扣点。

当时主要是为了推广发行更多的消费卡，并实现更高的销售额与扣点额。当下的跨界是一种数据共享、利益分享的商业新生态。例如，2020年4月迪卡侬与饿了么合作，消费者在饿了么的迪卡侬在线商店下单，3公里内30分钟就能送达。

再如沃尔玛与京东到家合作，在京东到家上搜索沃尔玛，只要3公里内有门店，就能确保1小时内送达。沃尔玛在上海关停了一批2层楼大卖场，在原址附近开设面积更小、甚至不直接对外营业的云创小店。店铺变小是因为线上助力，其结果是可以布局更多的店铺，离消费者更近，即近场化。

上述实例意味着新零售在积累了几千万精准会员以后，经营范围可以大大超越原有的品类，实现跨店铺、跨业态、跨品类的经营。

经营品类的扩展符合零售业的“商品攀升理论”（Scrambled Merchandising Theory）：零售企业不断叠加新品类，不仅能满足消费者一次购足的需求，还能充分利用商业资源，其实质是一种流量变现的方式。

在商品攀升的零售规律支配下，零售业的企业边界显得模糊，有两个问题值得高度关注：一是未来零售业到底有没有边界？二是当下的跨界拓展，需要具备什么条件？第一个问题有待实践发展的检验；第二个问题就目前来说，其基础是企业内部的数字化。

在2020 年初的新冠肺炎疫情期间，饿了么平台上线了新华书店，开通了即时配送业务，但书店员工反映网上下单的书，需要人工在线下搜寻，不仅手续繁琐，而且费时耗力。

这说明线下书店数字化没有做好，阻碍了快捷配送。盒马鲜生之所以一个店能应对上万单的线上订单，关键是其内部数字化基础做得好。

（四）趋势是供应链整合

新零售的表层是销售模式、购物模式与用户体验的改善，中层是零售企业的数字化、在线化、跨界化经营，但归根到底是“高层”，即对供应链的整合，主要包括横向整合与纵向整合两个方面。

横向整合主要是指通过兼并、联合、整改等方式，对现有零售企业的整合。在横向整合中，有四个趋势值得关注。

一是规模化经营的公司被规模更大的公司兼并。如互联网公司依靠雄厚的资本实力大量收购、入股线下零售企业，苏宁、物美等以实体店为主导发展起来的大型商业集团也实施了一系列收购兼并项目。

这种兼并能快速提高零售业的组织化程度，但也存在“垄断”风险，所以必须依法报备，合规操作，否则必将受到处罚。

二是传统的杂货店通过整合转型为大型连锁集团的一个有机组成部分。如京东利用自己强大的供货与物流能力试图整合传统的杂货店。

目前我国连锁便利店只有13万家，商务部2020年发文要求在3年内达到30万家的规模，但杂货店有600多万家。杂货店转型为连锁店能从整体上提升我国零售业的面貌，这也是国际零售业发展的一个重要趋势。

三是线上企业与线下企业加强合作，发展“同城零售”。如2020年12月，京东与湖南步步高共同出资成立合资公司，计划发展“京东七鲜”在湖南市场的业务。

四是零售商联盟将会有更大的发展。蚂蚁商联、齐鲁商盟、保定会等都是目前发展得比较好的中小零售商联盟。

纵向整合主要是指零售商向上游的生产制造行业渗透，如建立自己的生产基地、供应基地、委托代工基地等等。2018年首届“盒马新零供关系大会”在上海举行，云南省农业厅、湖北省农业厅、山东省农业厅的3位厅长应邀出席，并安排他们参与了一场对话节目，由此可以看到盒马供应链强化与延伸的迹象。侯毅说：“不改变零供关系，零售没有未来。

零售要承担更多的经营责任与经营风险，盒马愿意去承担这个风险。盒马在全国建立物流体系，只有完成基地建设和供应链建设，盒马才能向消费者提供更好的、更有价值的商品。

如果国内供应商无法满足盒马需求，盒马就向全球采购。3年内，盒马50%的商品要做自有品牌。”当时，盒马已经有64家店铺，覆盖2 000万用户，建立了500多个基地。

目前，所有零售企业都在做“源头”的事情，也正是在规模化经营的背景下，盒马才更加重视供应链建设。对此，上海罗森便利总经理张晟说：“兵马未动，粮草先行是原则，但粮草放久了也会发霉！”这也就是说，供应链与经营发展规模要保持动态平衡。

纵向整合不仅是为了把控优质的商品资源，更是为了改变“以产定销”或“以销定产”的传统模式，实现用户直连制造（Customer to Manufacturer，C2M）的“新制造”。

2020年“双11”期间，热卖服饰商家利用“犀牛智造”等柔性供应链快速补货，极大地提高了服装供应链效率。阿里重启“春蕾计划”来帮助中小商家和外贸工厂，最终有102个产业带在“双11”的成交额破亿元。

2020年12月15日，阿里旗下的“淘工厂直营店”年度活跃购买用户突破1亿。这是通过预判未来销售趋势反向指导工厂研发新品、制定价格策略、帮助工厂低成本实现数字化的一种新的生产关系与生产方式，也可以称为“互联网制造”（Made in the Internet），这也是一种全球化产业链构想，利用数字化，把合适的设计、合适的原料、合适的制造商组合起来，实现更高效的流通。

通过上述分析可知，新零售的本质既不在消费端，也不在零售端，而是在供应端，新零售的实质是新制造。如果制造没有改变，不管怎么发展新零售，都不会从根本上改变我国的流通格局，更难以构筑高质量的流通体系。

四、新零售面临的问题

任何一种零售业态、组织、技术与模式都会在发展中面临新问题，新零售也不例外。新零售在短短5年的发展中，主要面临3类问题。

（一）业态问题

零售业态是指为满足需求进行要素组合而形成的经营形态，其核心是服务功能。如超市满足在家做饭的“内食需求”，餐馆满足外出吃饭的“外食需求”，便利店满足路上吃饭的“中食需求”，不同的服务功能区分出不同的零售业态。

新零售起步阶段最吸引消费者的是波士顿龙虾等进口“大海鲜”，蔬果定量定价包装销售不仅改善了卖场环境，而且还提高了网上订单的拣货、配货速度；但不久后便发现以“大海鲜”为主导的模式存在很大的局限性，是不可持续的，也缺乏普遍推广价值，并不是新零售发展的主要方向。

2018年笔者曾问侯毅：“波士顿龙虾会吃光吗？”侯毅回答说：“会的，没梭子蟹好吃。”不久后侯毅就提出：2019年是新零售的填坑之年，并指出了五大问题：包装食品是否具有竞争力？大海鲜还性感吗？餐饮是否必须要成为标配？线上的物流配送成本能否覆盖？盒马的商品结构是不是最佳模式？实际上这是对新零售的反思。

于是盒马在2019年3月份就推出了“盒马菜市”，去餐饮，去包装，以小海鲜为主导，还引进了联营商户，价格也更亲民。盒马创办5年来，孵化出9种零售业态，分别满足不同生活场景需求，其中：盒马鲜生、盒马菜市、盒马Mini、盒马小站满足“内食需求”；盒马F2、盒小马、盒马Pick’n Go满足“中食需求”；盒马里?岁宝满足周末消费需求；盒马X会员店体现高性价比。

盒马作为新零售的标杆企业为什么要花巨资去试错新业态？对此，侯毅曾说过：马车永远无法改造成汽车。我们认为，盒马的多业态发展还具有覆盖“全客群”的野心，试图想拥有更大的市场占有面与占有率。

其实，新零售的关键创新点并不是业态，而是前文提到的4个方面：多维度体验、数字化连接、跨界融合、供应链整合。所以，如果从零售业态视角去学习新零售，就一定会落入“新零售之坑”，因为这是一个投入与产出极不平衡、深不见底的大坑。

（二）效率问题

新零售效率问题，可以分为外部与内部两个方面。新零售的外部效率很高，如上午订货下午送达，但内部效率并没有充分体现。如2019年阿里提出了“效率”与“活力”问题。

有些公司则是先从母公司分离新零售业务，其后再回购这些业务，如永辉超市。这种操作，既考虑到新零售对公司业绩产生了较大影响，同时又考虑到公司内部的协调发展。顾国建认为 ，盒马至今还未盈利是由于试错成本高、技术开发团队成本高、快递小哥补贴高。

零售业进化的一般规律是：高投入企业替代低投入企业，但高投入必然要求有相应产出，两者对等才能持续发展。新零售之所以会出现效率问题，并不是成本高低的问题，而是新零售的发展存在3个不平衡。

一是技术基础设施建设与经营规模不平衡。设施建设投入巨大，但经营规模还相对较小，不是像星巴克那样蜂窝式密集布点，而是像走围棋那样跳跃式布点。

二是业态类型与大众化消费人群不匹配。已有业态类型只是吸引了极少部分消费人群，大部分消费人群并没有改变消费行为。中国消费者分层现象很明显，中国流通渠道是全世界最复杂的，不同消费人群具有既定的购买渠道，新零售在短期内根本无法迭代传统零售。

三是前台发展与后台管控不平衡。盒马应提升对整个公司末端“毛细血管”的控制力。一个商业公司在其发展过程中所产生的问题，前后会有很大差异：初期是怎么赢得消费者的认可，中期是怎么快速发展，中后期则是摊子大了以后怎么管控问题。

盒马如今仍在快速发展，业态越来越多，地域越来越广，摊子越来越大，有效管控才是关键。管控得好会继续向前，管控不好就会停滞不前。

（三）规制问题

以引流与资本推动为导向的新零售，在给消费者带来新体验的同时，也出现了一些不良现象。如辛巴直播带货的“糖水燕窝事件”、罗永浩直播带货的“假羊毛衫事件”等，另外还包括“互联网造假事件”、消费者“隐私泄密事件”、企业之间“恶性竞争事件”等。

针对上述不良现象，国家采取了系列措施：2020年11月10日，中共中央政治局召开会议特别强调“强化反垄断和防止资本无序扩张”；2020年12月11日，国家市场监管总局发布了《关于平台经济领域的反垄断指南（征求意见稿）》，针对不公平价格（带头价格战）、低于成本销售（亏本赚吆喝）、限定交易（强制交易对象）、差别待遇（大数据杀熟）等行为进行反垄断监管；

2020年12月14日，国家市场监管总局官网发布新闻称，依法对阿里巴巴投资有限公司、阅文集团、深圳市丰巢网络技术有限公司的3起未依法申报、违法实施经营者集中案作出处罚决定，每家公司分别处以50万元人民币罚款的行政处罚。这一系列合规性要求的提出，既是政府对行业发出的警告信号，也是对新零售合规性的警示信号，行业必须加以高度关注与重视。

五、新零售的展望

我国社会消费品零售总额从1978年1 558亿元到2008年突破10万亿元，历经30年，到2019年突破40万亿元，仅用了11年。国内消费市场快速扩大得益于经济发展、消费升级，尤其是互联网经济的推动。

2009年“双11”开启网购新时代，2014年“双12”引发支付大战，2016年盒马鲜生诞生成为新零售标杆企业，2017年无人便利店成为零售投资热点，2018年前置仓成为近场化零售赛道，2019年直播带货引发全民营销，2020年各大电商集团涌入社区团购新赛道。

（一）新零售外延扩大

新零售的发展不应该局限于特定的零售业态，其营运逻辑可以推广到生活服务业全景。在线化、会员化、数字化、近场化、情感化是零售业发展的必然趋势。

一方面，拼多多的横空出世与新冠肺炎疫情的突然暴发进一步触发了移动用户的剧增，在低线城市，70多岁的老年人也学会了网上购物与移动支付，他们在拼多多无所不买。

有了这样一个大平台，线上可以引入更多的直供商品，线下可以渗透到居民生活服务的最末端，平台经济具有强大的发展潜力。另一方面，线下零售商也在积极寻求转型发展，通过会员化实现更精准的数字化营运，其关键是商品经营能力与现场管控能力的提升。

生活服务类需求渐渐分化出两个维度：日常生活需求越来越理性化、简单化，要求就近便利，店铺小型化，服务近场化；情感化需求越来越综合化、复杂化，要求有归属感、标签感，商家要善于用“情绪”驱动市场，而非商品价值，因为这是非理性需求，是精神需求，消费情绪在社群中相互传染促进市场的繁荣与繁华。

当前40万亿元的社会消费品零售总额只包括实物商品与餐饮消费，如果加上服务消费，我国零售业的体量很快就会突破100万亿元。所以，未来新零售的发展一定要从实物商品向各类服务扩展。

（二）效率决定新零售竞争格局

新零售的竞争一定是大集团之间的竞争，竞争的重点是3个方面：

一是社区之争，这是空间关系之争，是同城零售的必争之地，因为近场化消费主体在社区；

二是社群之争，这是心理关系之争，是移动化、智能化时代的必争之地，实际上是用户时间之争，尽管当前出现了一些混乱，从千团大战到百团大战再到寡头大战，最终必然会出现强大而稳定的头部品牌；

三是地域之争，这是全国性零售品牌与区域性零售品牌之争，区域性零售商被大集团招安或发展成为全国性连锁集团，这是我国零售业的终极战场。

在上述竞争过程中，谁能胜出，关键看3个方面：

一是零售业态创新，要根据消费者生活场景与工作场景的不同需求来设计新的服务功能，从而创造出新的生活服务的零售新业态。

二是经营规模，要依靠产品、品牌、物流、技术、伙伴、资本等要素的有效组合，培育强大的整合能力、扩张能力与收敛能力，才能把经营规模做大。

三是营运效率，既包括流通效率，也包括生产效率。生产效率是局部的资源配置效率，反映人与物之间的关系；流通效率是社会总体资源配置效率，反映人与人之间的关系，未来社会既不是生产决定流通，也不是流通决定生产，流通与生产是整个社会的横坐标与纵坐标，需要协调发展，相互促进。

不管业态有多么先进，规模发展到多大，缺乏效率者必败。效率的竞争最终决定新零售胜负。

（三）把握利益关系平衡点

未来零售将是混合型经济体，股权相互渗透，业务相互支撑，你中有我，我中有你。以下8点供零售行业人员思考：

一要去掉“天下第一，唯我独尊”的封建帝皇思想；

二要设置超敏感天线，专心倾听，感悟全社会的心声；

三要合规经营，面对政策法规，不能威猛过度，一定要小心翼翼，心存敬畏，谨慎行事；

四要分清主业与副业，培育核心竞争力，如果没有拿手绝活，有可能分分秒秒被竞争对手消灭；

五要多元化投资与专业化经营相结合，像外星人那样头大身体小，大脑发达，除保留核心业务外，其他都可以外包；

六要精神要跟上物质发展，灵魂要跟上前进脚步，零售大集团更要做照亮与温暖人心的典范；

七要与承诺一致，以提升品牌认可度，培育消费者认品牌购买的消费习惯，且不能以品牌忽悠消费者；

八要把握利益关系平衡点，这是企业永续发展的基础。

上述8点是法制社会强调商业伦理的核心要求，零售企业应积极承担法律责任、经济责任、社会责任与公益责任。

当下的新零售还处于初级以争夺存量市场为主的混战阶段，经过一次次竞争，必将开发出更大甚至海量的增量市场，从而使各种零售业态共生共长，均衡发展。

新零售发展的本质既不在消费端，也不在零售端，而是在供应端，它是整个零售生态的革命。但在这场变革与革命中，必须保持相互利益关系的平衡。