出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团主任周勇

最近六年，罗森举办过四次庆典活动。

2016年7月18日，“上海华联罗森有限公司成立20周年庆典”，上海虹桥迎宾馆。

2018年6月7日，上海罗森便利有限公司“罗森华东1000店达成庆典”，上海浦东东郊宾馆。

2019年1月18日，罗森（中国）投资有限公司“中国罗森2000店达成庆典”，上海浦东东郊宾馆。

2021年7月16日，“罗森25周年庆暨江浙沪罗森2000+店达成庆典”，上海静安香格里拉酒店。

2016年我参加第一次庆典活动的第一感觉是：才650家店铺，就在虹桥迎宾馆举办活动，太奢华。但事后一算，这一成果确实值得庆贺。日本罗森与上海华联集团合资从1996年开办第一家便利店到2013年年底张晟执掌罗森，华东地区门店不足280家，后来又关了100家，前17年的发展实际沉淀下来的门店不到200家。张晟用3年时间把罗森华东门店翻了三倍。

两年后的罗森居然在江浙沪等华东地区将门店开到了1000家，并且在2017年3月1日将公司名称更名为“上海罗森便利有限公司”，“华联罗森”变成了纯正的“罗森”。

半年多后罗森中国门店突破了2000家，这意味着罗森已经从上海与华东逐步走向全国。

在昨天的庆典晚宴上，罗森中国最高领导三宅示修传递出两个信息：第一，罗森在中国已经“夺回外资便利店第一的宝座”。第二，到2025年，罗森中国门店数将达到10000家。

我估计在不远的将来，中国罗森的门店数也将超越在日本的罗森门店数。

在昨天的庆典中我注意到两个细节问题。

第一，罗森中国最高领导三宅为加盟商颁发“永续经营杰出伙伴奖”，这是一件特别有意义的事情。这样的安排，体现了便利店行业的基本盈利模式，体现了便利公司的发展思路，体现了罗森便利“以加盟者为本”的经营理念。便利店的发展必须始终把总部与加盟者这两个积极性有机结合与调动起来，缺一不可。但也应该看到，有些便利公司“舍本求末”。便利店组织方式的发展趋势应该是特许或委托加盟，但总部的商品经营能力是关键，是源头。如果商品经营能力没有显著提高，经营机制与组织方式的变化不可能产生持续的业绩增长。要实现经营业绩的持续增长，就一定要在商品经营上下苦工夫。这是我国便利公司必须认真面对的最大难题。

第二，罗森的牛奶瓶图形logo上，显示出“station”一词，这就是说，罗森已经不是一个简单的卖货的店铺（store），而是把自己定位于服务站点。如三个空间（门店；外卖、网订店取；预售、套票、社群营销，我觉得这三个空间分别可以称为：店内空间、延伸空间、社群空间，实际上是渠道1.0到3.0的演变）与五新（新商品、新品类、新技术、新服务、新模式）的经营思路，都与便利站模式的延伸与落地有关。这是一个值得关注的问题。

罗森的发展有些符合CCFA发布的2020年我国便利店百强榜排行榜以及相关分析报告，有些则不相符。我对便利店行业的总体感觉是：行业总体情况并不乐观，但大公司在集聚能量，未来仍然值得期待。

（1）便利店百强中门店数超过1000家的公司从2019年的20%上升到了2020年24%。前十强便利店在百强中的门店占比从63%提高到66%，便利店的集约化程度有所提高。中石化易捷2.76万家、美宜佳2.2394万家、中石油昆仑好客2.0212万家，三强合计门店占比为51%。前十强的门店数都达到或超过了2000家，十强门店数总和在百强中占66%。但与发达国家相比，我国便利店的品牌依然十分分散，集约化程度很低，在日本，三大品牌占89%市场份额。

（2）百强门店数从13.2万家发展到13.725万家，同比增幅3.98%（但同期推出的分析报告指出：2020年我国便利店有19.3万家，其中传统便利店店14.4万家，同比增幅为9%。也许是统计口径不同，出现差异）。

（3）销售额从2556亿元增长到2716亿元，同比增幅为6.26%。单店销售额5167元/天，坪效63元/天。销售业绩上不去仍然是老大难问题。便利店的社零占比从0.62%上升到0.69%。便利店在强大的政策推动下，门店数、销售总额、单店日均销售额、客单价都没有明显提升，客流量甚至有所下降，单店销售额仍然处于亏损线的边缘或以下。全行业其实并非算是一个很景气的状况。

再看看美团餐饮外卖，其年度交易额几年前早已超越了全国十几万家便利店的销售总额，近年来依然在迅猛增长，2020年餐饮外卖交易额为4889亿元，同比增幅高达24.5%，年度订单超过100亿单，日均单数2770万笔（按此计算，客单价在50元左右），同比增幅16.3%，餐饮外卖经营收益的同比增幅达到100%。所以，外卖才是全国最大的便利店系统。

（4）美宜佳首次进入我国便利店百强第二位，显示了特许加盟的威力。

（5）罗森门店数赶超全家，成为在中国大陆门店数最多的外资便利公司。罗森3256家、全家2967家、7-ELEVEN2387家。

两点启示：

（1）罗森做对了两件事：第一件事是通过区域特许加盟（或大加盟）等方式，快速拓展市场；第二件事是把商品、服务与模式创新牢牢掌控在公司总部，包括加工中心与门店拓展的同步匹配，这也是“自行车理论”中前后两个轮子相互匹配的基本原理。有些零售公司虽然起初超速发展，但事后出现了一系列“管不住、管不了、管不好”的问题，结果再退回去，一来一回乱折腾，一切都归零。这是中国零售业的最大教训。当家人自己可以保证清廉、勤政、睿智，但如果店开了多了，就绝对不能保证你的手下不贪不腐不惰不懒，没有体系，不可能保证，人的良心与德道在金钱与利益面前是非常非常脆弱的。

（2）一定要培育两种核心竞争力：一是远见性竞争力，能够始终抢到先机，包括展店能力、营运营销能力、组织供应链能力（同盟能力）、快速移动能力（物流配送中心不能太大，关键是要快，因为快才会鲜，而鲜是便利店的特点）、新事业发展能力（如开发处女市场）、加盟推广能力、危机管理能力、运用信息的能力。这种能力不同于“机会性的成功”，我国目前有不少企业的成功是机会性的成功，在企业内部其实并不存在持续的远见，即使以前有，也因为成功而变得自负自傲，成功成为未来成功的障碍。例如展店、储店与卡店，就是便利店远见性核心竞争力。要在实践中形成了一套技术。

二是执行性竞争力，包括迅速开店的能力、门店卡式管理能力（简单标准化的复制能力）、物流配送的复合能力（便利店没有必要什么都做，关键看你是不是能够有效地利用社会资源）、操作POS设备的系统化工作能力以及利用互联网技术的能力等。这种能力主要靠品质与服务，靠强化技术，靠一线员工，靠心的服务。前提是规范与技术，规范与技术之外是“用心赢得顾客的心”。

我国便利店前程似锦，但当下仍然艰难。对便利店，希望政府把重点放在“改善营商环境”，不要“太多情”，甚至不用定目标，市场发展有其自身规律，市场比人有时候更聪明，企业会与市场进行平衡。政府要做主要是营造公平竞争的环境，保护消费者的合法权益，并切实改善营商环境，不要给便利店套那么多紧箍咒。不要把北京一地的状况推到全国，北京是北京，全国是全国，零售业的生态环境不一样。