出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团主任 周勇

标准赋能是零售进化的重要标志。“有标”是秩序、效率、质量的保障。差异化也需要有标，有标也可以做到差异化。但有标也要因地制宜。

1、零售到底是“有标”还是“非标”？

有人认为，有标是基础，非标是未来。我不太认同这种趋势。有标是秩序、效率、质量的保障。未来只会越来越“有标”，尽管标准化有点像“塑料机构”，缺乏弹性，但人的服务只要有心用心尽心，还是可以在标准化体系之下，实现人性化的温馨服务。

近日，于东来指导步步高超市出成效的视频，在网络传播得很热。我以为这是一件很了不起的事情。老师讲课，咨询公司做策划，费用都超级贵。有公司说，我们以每天一辆奥迪的代价叫人做咨询，结果是“专家”指导我们又重犯了一次同样的错。胖东来团队指导步步高能立竿见影出业绩，这是什么的胜利？我觉得，这是“有标”的胜利。

大润发的转角设计，是一种引流的有标；ALDI阿尔迪进出通道分离+液压门是一种简约的有标；按照台账图陈列商品，是一种品类管理的有标；便利店服务台一侧开门，是一种防盗的有标，等等，几乎每一家零售店，都有各种各样的“有标”，有标越多，就越成熟。

当人们感觉到“有标”束缚了业务的发展时，不是有标的尽头，而是新一轮有标的开始。所以，标准升级无穷无尽，业务发展才能步步上升。可见，标准赋能是零售进化的重要标志。

2、什么是有标？

“标”是一种经过协商的、明确的、约定的、成文的准则、设计与要求，泛指“标准”。

早在1946年10月14日，中、英、美等25个国家的代表在伦敦汇聚，创立了“旨在促进工业标准的国际间协调和统一”的国际组织——ISO，为纪念国际标准化组织（ISO）的成立，把每年10月14日定为世界标准日。ISO对标准的定义是：由一个公认的机构制定和批准的文件。它对活动或活动的结果规定了规则、导则或特殊值，供共同和反复使用，以实现在预定领域内最佳秩序的效果。　

我国于2018年1月1日起实施的新《标准化法》第二条:“本法所称标准（含标准样品），是指农业、工业、服务业以及社会事业等领域需要统一的技术要求”。

标准是科学、技术与经验的综合成果，具体包括6个方面：重复的事情（对象）、获得最佳秩序（目的）、各方协商一致（制定规则）、公认的权威机构（批准发布）、科技成果和经验总结（内容）、适用范围（一定范围内共同实施）。

零售企业实施标准化管理，也可以从上述六个方面来思考，在具体实施过程中，一定要把握三个基本点：凡是要做的，都要写到；凡是写到的，都要做到；凡是做到的，都要有效。

3、有标是一种进化

从日常生活到生产服务，各类标准提供了有序、有效、安全、可靠的基本质量保障。标准的完善，极大地提高了生活品质与社会营运效率，零售行业的稳健发展，也离不开标准赋能。未来社会将会建立更多的标准，零售也将进化到“有标时代”。

生产运作，在经历了家长制、承包制、泰罗制与福特制四个阶段以后，才真正进入了标准化时代。

在家长制时代，没有成文的制度，直线领导，一个人说了算。这种方式是特别适用于小规模组织，也是典型的“师徒制”，即使有规则，也都默记在心里。这是经验至上的时代，极大地限制了经验的传递与传播。

在承包制时代，根据经济指标来实施报酬分配，产量、质量与报酬直接挂钩，但对生产过程则没有系统的管理。这在手工生产领域如制鞋特别流行。

在泰罗制时代，用严格的专业分工、操作标准、经济指标、奖励制度等来规范人的行为以及生产过程，所以被被称为“科学管理”，泰罗也就被管理学界誉为“科学管理之父”。

在福特制时代， 美国福特汽车公司在上世纪20年代建成了世界上第一条汽车生产流水线，还创造出了标准化零部件体系和标准化分厂体系，在这个体系工作的员工完全受流水线速度的控制。它与“泰罗制”的最大区别是：前者是人为地执行标准，而后者是机械地执行标准；前者的工作效率往往取决于个人的心情、体能与技能，后者则完全取决于流水线的运行速度，生产效率不会受人为因素的影响。

4、关于人性化问题

20世纪30年代兴起并在50年代达到鼎盛的“行为科学”，使上述传统的“制度化管理方式”受到了严峻挑战，由此在企业界普遍出现了人性化的管理趋向。如建立企业共同愿景，注重领导形象，强调职工参与，提倡共同发展等等措施的出台，打破了管理者与被管理者界限，使企业中的每一位员工都表现出双重属性，既是管理者又是被管理者，他们在相互制约、相互激发、相互关联、共同发展的环境中推动着企业的发展。

有些企业把“人性化管理”发展到致极。有一家公司，你爱几点上班就几点上班，公司非常温馨，设有幼儿园，妈妈可以带三岁孩子一块儿吃饭，孩子生病了，你可以不用上班，明天再补班，自由自在地加班。前天加班到三点就可以中午再来上班。然而，就是这家所谓“人性化管理”的公司，现在已经消失了。为什么“人性化管理”的公司会消失，而另一些按部就班的公司却依然活得好好的？有些公司，早上８点50分，员工像蚂蚁一样涌进来，９点零１分的时候就一个人也看不见了。这样的公司到现在依然强大。结论只能是：一个没有纪律的公司跟没有纪律的部队一样，是不能打仗的。

管理不是无为，更不能无为而治，人的良心与道德在金钱与利益面前是十分脆弱的，所以，人必须加以管理与控制。防人、控制人实际上是保护人、尊重人。总之，管理绝对是有为的。人性化的本质不是放任不管，尊重一个人的真正含义也不是表面的客气，不是报酬的多少，而是“人尽其用”，给他提供发挥自己能力的空间，让他学会提高工作业绩的本领。

所以建议于东来，不要把钱分光！这不符合企业法则与人性法则。人心不足蛇吞象，良心人心爱心在金钱与利益面前常常显得十分脆弱。一切都要量力而行。

5、从“语文管理法”进化到“数学管理法”

到目前为止，大部分管理模式都属于“语文管理法”，主要是依靠人的思想观念、管理制度、组织体系等来控制人、预防人或诱导人，其实质是制度管人。

随着企业规模扩大，制度会越来越多，到最后制度简直要压死人，制度与制度之间也常常自相矛盾。最要命的是所有制度都存在两个致命缺陷：第一，为了使制度能够应付所有事情，制度中必然会有“例外条款”。这就为“制度应变”埋下了伏笔，到最后，最严格的制度也总有一条条小缝开着，某些人总是能够利用制度中的小缝缝，谋取自己的大利益。这不是制度的不健全，而是制度本身的缺陷。

第二，所有制度都必须由人来执行，这是一个十分“主观”的过程。即使制度订得像技术标准那样严格，也不可避免地会受到人的主观局限性的影响。裁判的行为是以公开、透明、标准的规则为依据的，但是，仍然有很多误判产生。因为人总是存在判断局限的。而且裁判在球场上是至高无上的，他们的判决就是终身裁定。实际上，制度化管理是一种“语文管理”，语文考试的好坏有很大的弹性。所以，制度不得不简。

改变“语文管理”的办法就是“数学管理”，用系统与技术来管理，这样做对人人平等，把人的主观随意性控制在最小范围内。如足球裁判，如果采用现代技术，按照“数学管理”的办法，用RFID技术，在足球以及球员衣服上植入RFID芯片，球门、边线等装上天线，越位、进球等判定就可以不要裁判，实现技术判定。这样的话，以后的足球裁判只要做“犯规判定”就可以了。“福特制”可以说是最早的“数学管理”的典范，但在当时受技术条件的限制，还不可能实现严格的“数学管理”。

系统建设不能光依靠技术手段，要把“技术系统”与“业务系统”结合起来考虑，企业本身就已经存在着一个系统，如果传统的业务系统不能从根本上实现改变，再好的技术系统也无法充分发挥作用，反倒会因为采用新的系统而导致原有系统的混乱。

6、中国零售远未到达非标时代

我国零售虽然也有很多十分优秀的企业，但从总体来说，尚处于低质量、低水平、低标准的零售时代。问题的关键出在三个方面：一产品缺陷严重，安全隐患严重；二是营销毫无底线，且常常随处可见违法甚至欺诈行为；三是服务缺乏真诚，以我为主而非以顾客为主的服务理念支配下的服务设计、制度设计、现场设计，背离了消费者的真实需求。管理层拿着高工资自说自话，与员工脱节，缺乏发自内心的服务设计与现场服务，只为企业自己考虑的零售业，肯定没有前途。

在生物机器人出现以后，人类社会也许有可能实现高度个性化与差异化的服务，但就现有基础与现实背景来说，“有标”才是每一家零售商追求的目标，从非标进化到有标，是未来零售的发展方向。