谢老师聊小超2020年1月刊

中小超重点新闻导读-2020年1月手机报

温馨提示：

1、本小报专为节省高管们的阅读时间而采编，属于高管内参文本。

2、重点新闻有详解，一般新闻只有点评。

3、前言：

2017-2018，在超级物种和盒马的带动下，超市跨界堂食如火如荼。第一梯队的大型零售商，不搞大海鲜现场餐饮都不好意思出门跟人打招呼。而且不单是大型零售商在模仿，连县域超市都在搞！

但转眼到2019，冰冷的盈利状况如兜头冷水，大型翻车案例车载斗量。某象做了不到2年就闭店了。

某县域超市的海鲜堂食区，有模有样，但是拍摄时间为上午11点，十几张桌子都空无一人，这片区域的坪效肯定是全卖场最低的。

但是超市堂食的鼻祖、盒马的学习榜样、超市餐饮的鼻祖“Eataly餐厅超市”的生意和盈利却十分好。2011年，纽约曼哈顿店开张，单日来客12800名。 (谢老师：上万来客在国内不算最高纪录，但是去过了欧美才知道什么叫地广人稀，连慕尼黑、洛杉矶这种城市里，只有商业街才能见到人气，上万来客对欧美超市就算奇迹了。从这点来说，国内零售业者是幸福的，虽然客单价低些，但是有人就有生意。)年营业额高达8400万美元(按2019年汇率约合人民币5.85亿元)。 2015年，Eataly全球30家店共收入3.8亿欧元，约26亿人民币。虽然是沃尔玛家乐福的九牛一毛，但毛利率近30％，全球排名第二，仅次于7-11的35%。

中美的超市堂食表现天差地别，为什么？是侯毅没学好？超市堂食如何才能做好？有没有必要做？带着这些疑问，今年春节我拜访了美国洛杉矶市的Eataly比弗利山庄店。其位于比弗利山的梅西百货内，全球最顶级的商圈之一。

本月课题：超市堂食的前生今世，趣谈Eataly-宝燕-超级物种-盒马

一、Eataly比弗利店简介：

分为上下两层，下层位于梅西百货2楼，面积不大仅数百平米，仅是主入口和咖啡、冰淇淋区和上三楼的旋转楼梯，就是上图我站的楼梯。

主体卖场在三楼，约一千平米，从下图这张竖版三楼平面图上的照片图例就能看到旋转楼梯上来后，U型动线依次是：烘焙区、干酪区、红酒区、活动区、餐饮区、披萨和意面区、火腿区、超市区。这样大家就有点感性的认识了，不过有些小区域没有图例。

所以，再放下图这张横板的大平面图，我逐个区域翻译：

看完这两层平面图，大家就恍然大悟了：这里根本没有生杂百的概念。

1、超市部分每个品类货架节数、SKU数都很少，但是背景知识、单品营销做得很深。

2、单品都与现场烹饪的商品相关。墙上的口号是“We cook what we sell and we sell what we cook.我烹我卖，我卖我烹。”

换个角度理解，也可以说现场堂食的都是广告，现场吃好了，就可以买相关的食品、食材、厨具、书籍，回家自己做，活动区还可以现场教学和粉丝交流。所以超市部分与现场堂食部分结合很紧密。

Eataly=餐厅+超市

盒马=超市+餐厅+外卖

基因不一样。

盒马的超市与堂食部分联系很松散，堂食部分又绝大部分是联营商户，以至于把超市部分拿掉也不觉得缺憾。堂食部分好比一个可以外卖的大食代美食广场。

倒是超级物种更贴合Eataly的概念：以自营的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、静候花开、深夜酒馆等，一个个“食品品类中心”为基础展开经营。不追求一站购足，全为美食而设，超市只是辅助烹饪需要的。每个品类，可以模块化的、按商圈需求，可定制化、组合经营。

虽然由于每年亏几个亿，2019年，超级物种划归云创，云创又从上市公司主体剥离，但超级物种主要问题不在于定位和模式，而在于心骄气傲、成本失控。相对于云创的两个项目：永辉生活、永辉到家，它是最有可能扭亏的，是永辉线下业务从民生走向精致最好的差异化补充。

其实整个新零售都或多或少有这个问题，对于新零售的需求过于乐观，步子迈的太大、摊子铺得太开。资本烧钱有其短平快的目的，有的实体业者跟着也烧脑。可烧钱，勿烧脑。

二、各区块、品类详解

我按照从二楼主入口，经过旋转楼梯上到三楼后，U型动线的顺序展示照片。一些很小的区块，估计是联营商的就跳过，以免文章过长。

三、Eataly综述：

1、总体感觉亲切舒服：

除了正餐区灯光幽暗、典雅外，其它区域灯光明亮且柔和不刺眼。各区域色调亲切柔和，没有故作高档。有些区块的名称甚至是俚语，例如鱼市、肉铺，而不是高大上的名字。

2、现场烹饪品需与超市商品需紧密相连：

2-1这样超市内的堂食才有意义，不然的话，还不如把堂食区设在收银线外招商外租区内，对顾客更方便。

2-2这点对西餐相对简单，但对中餐更难。相对而言，北方面点更容易实现，例如鲅鱼与鲅鱼水饺。

餐饮界里，西贝比一般超市更适合跨界，美食无界。

零售界里，北方山东德州的德州扒鸡美食城，南方湖北宜昌的雅斯广场，真正具有这种加工开发能力。

不过城市小夫妻，对于西式和日式简餐的接受度和兴趣越来越高，这方面容易突破。所以生鲜传奇投资上亿建立加工中心，2020年生鲜传奇将不再是光卖菜的地方，会部分具备小超级物种的元素，将扭转与谊品生鲜市井撕扯的局面。

这里最容易出的陷阱就是海鲜。海鲜看似联系紧密，既可以现场吃，又可以带回家烹饪，但是太不民生，也就意味着购买频率低。盒马后开的门店，例如上海星空广场店，海鲜区和堂食区已经小到可以忽略不计，这是现实的做法。

2-3单品为王：

李佳琦和薇娅给老零售带来的最大启发就是，年轻一代顾客越来越喜欢深入了解、对比商品，刨根究底；且借助新科技，单品营销已经可以击穿传统品牌、渠道壁垒，直达顾客。

不论精致超市还是民生超市，营销都需活动与单品并重。单品营销需要零售商营销部越来越回归广告公司的本质，而不再是出版社。

不知该怎么开发关联单品的话，多看看《舌尖上的中国》《人生一串》《风味人间》《中国之食文化》。

关键是领导者，最好像Eataly奥斯卡、盒马侯毅和大润发生鲜部熟食副总许利良一样，本人就是不怕胖的美食家。

3-3丰富的休息和活动区：

Eataly从Facebook线上到门店线下的融合活动特别出名和有效，丰富的线下活动区是基础。

三楼除了正餐区不能随意进入，还有2处堂食区、红酒区后面的品鉴活动区、收银线外的休息聊天区，二楼还有大面积的教学活动区，共5处可供顾客、粉丝随意地坐下来交流和活动。这是粉丝转化和情感营销的良好基础，也是未来零售营销的方向：情感和联系。

四、隐忍的宝燕一号

曾经有朋友说盒马是海鲜大排档的大号升级版，还真不是，宝燕才是。

盒马还有打造盒房圈、打造上游供应链计划和管理模式输出三大野心。2019年盒马涉足最大的购物茂盒马里、最小的自提点盒马pick’n go，打造全业态经营，这一战略就更加清晰了。

宝燕一号据说开业比盒马还早，但至今为止只在上海有几家店。

1、分享宝燕上海喜马拉雅广场照片：

2、综述：

宝燕生鲜区、食百区、加工区缺乏关联，没有合力。

加工和堂食区在楼上，对生鲜区现场氛围毫无帮助。

食百区占用人力、资金，产生过期损耗，反是负累。

价格与酒楼没优势，服务和手艺不下于酒楼，那还不如专心做高档海鲜大排档。

五、现场加工堂食是否必要？

1、战术：

对比完Eataly盒马超级物种和宝燕，我们知道堂食要盈利是非常困难的，所以从企业经营的战术上讲，不是必要的，只能作为补充品类、便利品类。

2、战略：

但从战略上讲，现场加工和堂食能有效提升企业旗舰店的形象，把它企业品牌营销战略的一部分，部分费用不计入营采费用考核，而是计入营销费用考核，更加合适。

3、服务：

另外，若不最求高档加工，而是把堂食区也作为顾客休息区和社区活动区，看做提供的服务的一部分，和情感营销的物质基础，是有价值的。

三、正月好书推荐：

这次市调Eataly和宝燕，日本两位管理大师的书给我很大启发：《地头力》、《现场改善》。

面对疑惑，不单要收集信息，更要实地寻找答案。

谢老师简介：

15个年头，浪迹4家上市大卖场：大润发、物美、永辉、世纪联华。

之后数年转做营销教练，专门为区域超市建立营销部。

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2020笃定初心、砥砺前行