上文我们提到，针对经营分析无逻辑、经营分析不深入、经营分析不聚焦这三类典型的经营分析中所存在的问题，我们可以用经营分析七步法来有效地提升我们的经营分析能力，下面我们就来介绍经营分析七步法。

首先我们来看世界著名咨询公司麦肯锡的分析解决问题的思维框架：

麦肯锡方法的精髓其实就是“大胆假设、小心求证”，“以假设为先导”就是要求我们 在做任何推理判断之前，一定要先做假设，如果没有这些假设的话，那么我们就无法去从事后续的工作；但在假设完了以后，有些人会把这些假设当做事实而不去加以验证 ，这就犯了先入为主、戴着有色眼镜看问题的错误，所以我们要以事实为依据去分析判断问题；最后是通过结构化分析来展现事物之间的因果关系，从而找到问题的病症，最终有效地影响事物的发展。

那么，我们怎么通过结构化分析去找到问题的症结，从而采取有效的行动呢？

结构化分析方法的基本准则就是MECE，它的含义是既包罗所有影响因素的，又相互不重叠的，各因素间是独立的，也即不重复不遗漏，这看起来很简单，但真正做起来却并不容易，如下图所示，我们常常会犯这样三种错误：不遗漏但是有重复、有遗漏无重复、有遗漏有重复。

我们以前在给中国移动做咨询项目时，最重要的一项工作就是找到影响某一问题的所有因素，然后对这些因素进行区隔，哪些是一级影响因素、哪些是二级、哪些是三级，诸如此类等等，直到把所有的因素都搜寻到、归结清楚了，也就做到不重复不遗漏了。这既是做咨询的基本功，也是一项最重要的工作。

在明白了不重复不遗漏这一最基本的准则以后，接下来我们要做的就是“经营分析七步法”了。如图所示。

下面我们以标准超市如何做好蔬菜经营为例，来说明如何运用这经营分析七步法。

第一步是对问题进行界定。

首先我们要对问题进行归类，蔬菜经营是标超生鲜经营中的一个重要组成部分，而对蔬菜经营问题的有效解决必须从整个经营的链条全过程考虑，才有可能真正有效地解决这一问题。这样，蔬菜经营的边界就是蔬菜经营的全过程，从采购、配送、定价、销售、陈列、控损等所有环节来系统思考，才有可能有效地控制这一问题。

第二步是识别原因

就是去分析，目前影响本公司蔬菜经营的直接因素有哪些，间接因素有哪些，对于直接因素和间接因素的分类可以按照它们是否直接影响蔬菜经营来分，属于直接的影响因素有蔬菜的品质、蔬菜的采购成本、蔬菜的定价、蔬菜的配送、保鲜、防损、陈列等，其它的可以列为间接影响因素。只不过，在考虑这些影响因素时，要系统全面地考虑所有影响因素。

第三步是设定条件

就是要设定解决蔬菜经营问题的必要条件和充分条件，所谓必要条件就是如果缺少它就必然不成立、必然不发生的条件，而充分条件则是如果具备了这些条件就一定会成立、一定会发生。

那我们就需要去思考，缺少了哪些条件蔬菜经营就必然无法推进？这些条件就是必要条件；而如果具备了哪些条件，蔬菜经营就一定可以做好，这些条件就是充分条件，有了必要和充分条件，我们再检视一下自己目前所具备的现实条件。

第四步是多选方案

就是我们开始设计解决这一问题的多个方案，比如联营销售蔬菜、自营蔬菜、联营与自营相结合、只做散装类蔬菜、只做净菜类蔬菜、散装类净菜类配菜类蔬菜都要上、零毛利销售蔬菜抓客流、通过蔬菜经营获取毛利等诸多方案，我们可以发动员工一起来思考，这就是头脑风暴，思考每种方案的优缺点，要逐一列出每种方案的优点是什么、缺点是什么，在考虑方案时一定要尽可能多元化，要做到丰富性。

第五步是优选方案

有了多个方案了以后，绝不是每种方案都去试一试，这样的话机会成本就太高了，我们下一步需要做的是在这诸多的方案中，根据企业目前的状况，选择一个或两三个对企业来说处于最佳效果区间的实施方案。在优选的过程中，要使用优选法，要进行系统思维，特别是要注重可行性的研究，也就是注重方案实施的现实条件。

第六步是方案评估

在这个阶段，就是要针对已经优选过的方案进行进一步论证，重点是对其效益、效果、成本和风险进行测算和评估，在进行了一系列的评估以后，我们对于方案的把握也就更科学了。

第七步是决策行动

在进行了方案的评估以后，我们最后就确定了一个可以实施的有效方案，此时我们需要做的就是与相关部门进行沟通，明确分工及各自的职责任务，然后确定具体的实施计划，组织人员进行落实，最后是对方案实施的过程进行有效控制，针对可能的意外采取相应的措施，确保方案能够得到圆满实施。

经营分析七步法是一种需要长期训练的很好的分析方法，是所有咨询公司最常用的分析方法，也许我们初次接触这种方法会觉得有点烦，但是用惯了也就熟能生巧了。采用这样的分析方法可以做到由分散到聚焦，既不失看问题的全面性，又不失看问题的深刻性和针对性，可以很迅速地提升我们的经营分析的能力与水平，提升我们的决策能力。

下一章节我们将与大家分享如何运用金字塔原理来很好地表达我们的思想，以达到良好的正式沟通的效果。

（未完，待续）