3月24日，格力电器发布2011年业绩报告：实现营业收入835.9亿元，同比增长37.5%;实现净利润52.45亿元，同比增长23%;每股收益1.8613元。

　　于3月10日发布的美的电器2011年报告显示：美的空调收入638亿，同比增长32%;冰箱收入114亿，同比增长15%;洗衣机收入97.6亿，与去年基本持平。

　　把格力和美的做一对比：以格力空调占格力电器营业收入的98%计算，2011年格力空调营业收入约为819亿元，比美的空调638亿元多出181亿元，这个优势是相当明显的。

　　据格力内部人士预测，2012年格力电器营业收入有望超过美的冰、空、洗三大产品之和。

　　这一预测并非空穴来风，格力电器2012年只需20%的增长即可实现营收1000亿元，而美的电器增速已调整为个位数。

　　如果格力电器上述目标能够实现，则有望成为中国家电行业第三个“千亿级”企业。不仅如此，格力空调销量还有可能突破4000万台大关，达到4200—4500万台，从而成为中国第一个、全球第二个冲顶“4000万量级”的企业。在彩电、空调、冰箱、洗衣机四大传统家电领域，过去只有三星彩电销量超过4000万台。

　　仅靠一种产品即实现了诸多同行企业多元化无法企及的目标，格力的成就不由得令人赞叹。那么，什么让格力电器能够保持高速发展?换言之，格力成功的秘诀是什么?

　　人们倾向认为，专业化道路是格力建立强大市场竞争力的根源。因为专注于空调，格力空调从品质到技术都达到了竞争对手难以企及的高度，并最终赢得了市场的尊重。

　　格力的成功促使人们审视专业化战略，对专业化的偏见到了必须打破的时候。

　　前不久，格力电器总裁董明珠在接受媒体采访时重申，格力坚持专业化战略不变。

　　而中国企业天生钟情于多元化，他们总是担心专业化会让企业触及“看不见的天花板”，不由自主地将企业的触角伸向四面八方。而“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的所谓投资理论，客观上为企业家的投机行为找到了理论依据。

　　专业化、多元化原无优劣之分，专业化有成功案例，多元化亦然。那么，我们为什么特别强调中国企业须重新审视多元化战略呢?因为在过去相当长时间内，中国企业家对多元化近乎崇拜的狂热，已经导致了较为严重的后果;而专业化则不然。

　　家电业是中国实施多元化最为普及的行业，仍在坚守专业化的企业已经屈指可数，但是我们看看，真正建立核心竞争力的多元化企业有几个?几乎没有。即使象海尔、美的这样率先迈过“千亿门槛”的企业，仍与三星、索尼有较大差距。

　　在我看来，中国企业多元化战略的失误，最主要表现在进入的领域多，建立核心竞争力的领域少。以海尔为例，目前已进入白电、黑电、数码产业等领域，但是除冰箱、洗衣机较为强势之外，其他产业如空调、彩电、手机、电脑，都表现得差强人意。多元化有一个比较诱人的好处，那就是能把企业在较短的时期内做到规模宏大，这十分符合中国人的“面子”心理。

　　当然，多元化的局限性也显而易见。企业的研发投入总是有限的，进入的领域越多，分散在每个板块的投入越少，因此，多元化最易出现的问题就是“贪多嚼不烂”。格力的聪明在于它有自知之明，知道能干什么不能干什么，知道优势在哪里劣势在哪里;于是它选择了做自己熟悉的事，“集中兵力，重点突破”。

　　而大多数的多元化企业不是这样，它们的多元化行为往往是老板“脑子一热”的结果，本来应当是审慎、理性的决策，最后变成了冲动与激情。

　　实际上，多元化并不适合所有企业，更不适合企业所有发展阶段，如果一个企业无法确保在它希望进入的领域建立足够强大的竞争力，它应该毫不犹豫地告诉自己：止步!

　　当然，专业化也不是完美无暇的，一般来讲，专业化公司规模都偏小，对于那些渴望把公司做得很大的企业，专业化需要他们耐得住冲动。专业化的好处同样显而易见，专注于一个领域，更容易建立专业优势，并易于实现较为良好盈利。

　　目前，仍有人担心格力未来会不会触及天花板。我认为未来3—5年不会，理由如下：

　　首先，格力建立了较为强大的技术优势，比如1赫兹变频技术、高效离心式冷水机组、R290新冷媒空调，等等，为企业实现可持续发展提供了动力惯性。

　　其次，商用空调市场的快速崛起，成为格力新的企业增长点，预计在格力空调的销售结构中，商用空调占比会越来越大，对企业的贡献也将随之提升。

　　再次，格力国际市场开发全面提速，海外市场将成为商用空调之后第二个增长点。依据规划，最迟2013年格力将在美国建厂，然后进一步在欧盟建厂，国际市场对格力的贡献率，将从目前的25%提升至50%甚至更多。

　　总而言之，格力已初步架构出国际级企业竞争力体系，随着产品与市场布局进一步完善，实现可持续发展几乎是可以预见的。

　　(供IT时代周刊专栏稿)