企业案例：Electra-Quik是一家创建80多年的公众持股公司，曾经是电子产品的领先制造商和零售商。Barbara Russell是这家公司负责制造业务的副总裁。她轻轻地走进每月召开一次的公司会议室，脸上充满着很长一段时间未曾有过的“希望之光”。该公司新任的、富有活力的首席执行官即将宣布该公司授权时代的到来。近年来，该公司经历了许多问题：市场份额面临国外与国内竞争的不断加剧而趋于缩小，很少产生新产品概念，制造部门与销售部门等部门的员工缺乏交谈，员工士气处于较低的状态，许多员工努力寻找其他的工作。可以说，公司的所有员工都需要看到某种“希望”。

Martin Griffin受聘于该公司，并担负着重振企业的重任。他精力充沛地召开了“挑战会议”，他说：“当我们面临激烈的竞争时，我们需要新思想、新能量、新精神，以把公司转变成成功的大公司。”然后，他继续解释道，在新的授权环境下，员工可以获得更多的有关公司经营状况的信息，可以以新的方式和富有创造力的方法与同事一起工作。Martin Griffin宣布了Electra-Quik新的信任与合作时代的到来。Barbara Russell觉得Martin Griffin决策激起了自己内心深处的兴奋，但当他回顾整个会议室时，他发现，包括他的朋友Harry在内的许多其他员工都转动着自己的眼睛。Harry后来说，“又是一次废话，一会儿尝试缩小工程，一会儿尝试再造工程，然后又可能涉足重组。现在，Martin Griffin想要实施授权，但授权这类没用的措施并不能替代辛勤的工作和Electra-Quik员工心目中多年来存在的一点点信心。我们曾经把自己的公司经营得如日中天，我们仍可以这样做。改变以前的方法吧。”Harry已经在Electra-Quik担任制造工程师20多年了。Barbara Russell知道他对公司极其忠诚，但他和许多其他员工一样，都将成为这次授权努力的障碍。

高层管理者挑选了几位经理人员，由他们负责组建几个问题解决团队，制定实施授权活动的方案。Barbara Russell喜欢自己做制造团队的领导工作，努力构思改进方法，力争使零售商在需要的时侯得到公司的产品。她领导的团队取得了巨大的成功，团队成员之间的信任感逐渐高涨起来。他们甚至利用晚上或周未时间撰写报告，为自己所构思的想法而感到自豪，认为这些想法不仅具有创新性，而且也很容易付诸实施。具体做法是，让每个管理者全面负责一种产品的全过程，从产品设计到销售、再到顾客手中，允许销售人员当场退回价值不超过500美元的商品，使销售人员能够获得有关未来产品的信息，对销售人员和制造人员实施短期的岗位轮换，以便使他们了解彼此的工作。

当团队向部门主管提交报告的时候，Martin Griffin非常兴奋。但不久Martin Griffin就不得不因为对一家主要的五金器具店延迟交货而召开“致歉会议”。在Martin Griffin不在的情况下，部门主管很快就形成了一股抵抗力量。人力资源主管抱怨说：“人事变动的思想可能会破坏认真设计的，业已完成的工作类型。”财务部门主管抱怨说：“允许销售人员有权当场退回不超过500美元的商品，可能会为没道德的顾客和销售员提供更大的活动空间。”法律部门警告说：“向销售人员提供未来产品的信息可能会造就商业间谍。”

团队成员造到了挫折。当Barbara Russell仔细分析最近一次发生的事件时，她觉得有必要认真思考自己的选择：要么保持沉默、抓住机会向Martin Griffin表明自己在推动授权活动中的忠诚态度、缓慢推进这一过程，并设法得到其他团队的支持；要么寻找其他的工作并离开自己真正关心的公司。Martin Griffin认为，做此类决策太困难了。

管理评论：授权是把完成某项工作的必须权力授予下属，以利于开展工作。企业在招聘新的高管进入决策层时，这些新进高管往往踌躇满志想要有一番作为。由于新高管的思想与行动很积极，却忽视了对企业实际情况的了解与掌握。由于急于把新的管理思想与模式落实与推广开来，却和企业原来的文化与管理体制发生严重冲突。会出现三种情况：一种情况是新进高管改变企业，变革成功；二种情况是被企业旧的文化与体制所改变，以适应生存。三种情况是新进高管安身立命失败，变革受阻，被阻碍改革势力者排挤而扫地出门。第一种情况的现象与第三种情况的现象出现较少。出现最多的情况是第二种情况，新进高管适应企业原先的文化与管理制度。因此，Martin Griffin这位高管，在进入Electra-Quik公司决策层时，应该做的是多调查了解公司的实际情况，多听取一下像Harry工程师与Barbara Russell副总裁这些人的意见。对于人力资源主管、财务部门主管、法律部门的人意见也要尊重。不能以权压人，搞“顺我者昌，逆我者亡”，致使一些优秀的人才受到无形的压力与困扰。任何变革都要取得大多数人的支持，才能进行。在酝酿变革或者推行自己的主张时，先不要急着干，而应该摸清情况，倾听与综合大家的意见，然后，不断反复地解释为什么要变革的原因，变革后大家能获得什么样的好处，公司会有什么样的发展前景与会增加多少利润。还要开动舆论工具，进行宣传造势，取得企业内大多数的支持，最后，才下定决心变革。这样做变革的成功系数大些，失败系数小些。

授权活动并不是万能的。并不是每个人都可以被授予权力的。因为当一个没有能力完成工作任务被授权者行使权力时，要不就滥用权力造成企业损失，要不就不能承担责任后果。还有的人，被授予权力，一样不能很好地完成工作任务。授权活动，授予无能力的员工，不但会让企业受损，而且高管的形象与威信也会受损。意原与能力：能力－完成任务的条件叫能力。意愿－投入工作的态度叫做意愿。我们把员工按工作能力与工作态度分为四类；１类是有能力有意愿。这类员工可以授权。２类员工是无意愿有能力。这类员工可以激励。３类有意愿无能力。这类员工可以培训。４类无能力无意愿。这类员工可以放弃。也就是Martin Griffin这位高管应该看人授权，把权力授予1类有意愿有能力的员工。让这些员工们发挥主观能动性来创新。同时，要积极沟通与协调其它各部门，做好配合与协作被授予权力的员工们工作。同时，要对副总裁Barbara Russell表示信任与支持，以打消她的顾虑与疑惑。对于Harry工程师的不满，可以单独沟通，看看他有些什么高明的方法与合理化建议。总之，在变革当中，要尽一切办法，团结一切可以团结的人。变革当中，会有三种势力：一种是坚定支持者；一种是中间派；还有一种是反对派。不管怎么样，要把支持者与中间派都招揽旗下，对于反对派，能说服的就尽力说服。不能说服的，他们也只是少数派。少数派虽说会成为阻碍，但是因为人数太少，阻碍变革的力量就会相比薄弱。变革的目的，是让企业恢复生机与活力。变革能成功，是因为得到了大多数的认同与支持。所以，Martin Griffin高管想要改善Electra-Quik，取得成功，必须要赢得企业各种势力的认同与支持。

作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。