续前：《零售业转型升级 必须换掉的服务的旧思想》

药店、器械店等零售终端企业又该如何运作规划与运作服务，甚至是将服务上升到经营及竞争战略呢?

在李政权看来，首先就需要我们终始结合——以终为始的规划与确立服务在自己企业未来的经营地位，然后以始为终的干。这里讲的以终为始，指的是从自己服务的主力消费客群出发，设身处地的想清楚他们需要什么，他们有什么不能在医院得到满足，有什么不能在自己的竞争对手哪里得到满足，自己又能够在里面做什么。所谓以始为终，就是零售终端企业的董事长、总经理、股东等决策层，要真正的转变观念重视服务，并将服务融入到自己的经营战略之中，培育和打造自己的这块竞争力，并通过整合渐进的的方式去抓服务落实服务，实现服务战略。

其次，还需要做到四化——常态化、业务化、整合化、特色化。

所谓常态化，指的是，服务不是今天做了明天就没有了，不是这个开展了下个月就不搞了，我们应该将服务持续化、常态化，让它成为相应支持部门及门店的日常工作。这显然需要相应的机制及制度作为配套，比如免费测血压、试吸氧、充氧气袋、称体重;专业医师不定期“坐堂”; 为每位在门店检测、体验过相关服务的顾客建立个人健康档案，提供健康管理、病历管理;异地直邮(如消费金额满200元)、大件送货上门(如城市X环内);预约“定采”、“代购” 等等服务，就应该详细的规划出来，写进自己的服务手册和大家的作业手册，甚至把它们挂上自己每家门店的墙上。与之相配套的考核再进一步跟上，服务自然就能常态化。从某种角度上来说，那些连自己子女都劝不住的老人亲近的会销商，是零售终端企业们所需要学习的对象。

但是，仅仅做到这些还是不够的，另外一个将服务做到常态化的非常好的方式就把服务做到业务化——让服务直接成为产品销售获利外的营利性业务。这方面非常好的一个典范就是美国医药零售巨头沃尔格林药店(WAG)。这家企业，有两个邮购服务中心，盲足顾客通过电话、传真等非门店现场采买的下单消费业务;还有渐进400家开在它药店里面的诊所，为顾客提供慢病普查、复诊等医疗服务;它还为自己的客户提供类似癌症药物的药品预约、定制服务，并且还通过给患者提供在家或急诊处的注射、吸氧等服务，让沃尔格林成为了美国灌注业务的领导者和呼吸应急服务的前三强。

对我们中间的大多数零售终端企业来讲，要想凭借一己之力做到是非常困难的，为此，我们一定要发挥自己作为一家零售终端企业的供应链整合优势，开展服务整合。其实，从某种角度上说，服务就是消费者需要、供应商喜欢与乐于接受的一件事情。作为绝大多数供应商来讲，他们都需要为自己的产品开展健康教育服务、顾客增值服务，增强自己与消费人群的粘度以促进消费和提升品牌，甚至一些供应商还将这些服务作为了一种常态性项目。比如汤臣倍健的“健康快车”项目，就将身体成分、骨质密度、动脉健康状况测试，以及营养咨询等服务作为常态项目进行了固化，并带到了各地的零售终端门店。只不过，在用供应商之力做我之事的过程中，作为零售终端企业来讲，需要为自己系统规划好顾客及其我们自身所需要实施的服务，并做好品牌及特色服务供应商的遴选与行为规范。

最后，我们还需要把服务做到特色化。以药店、器械店等的特性来讲，我们既需要相对医院做到特色化，也需要相对零售终端对手做到差异化。对前者而言，就是做医院做不到或不愿意做的事，比如慢病普查、医疗保健、社区义诊和健康教育等;相对自己的直接竞争对手——其他零售终端企业来讲，则要结合自己的定位、产品经营特色、资源整合能力、服务缺位实情等综合考虑而定。事实上，只要我们前面所探讨的或自己服务战略真正的落实到地做到位，这本身就是一种特色。因为大多数企业在服务上还停留在意识不足、重视不够的层面。

是的，做服务就是一种胜出竞争，或者说战现在、赢未来的机会。

作者：李政权(微信号：lizhengquan01)，关注作者微信订阅号【商业趋势】lizhengquan02，可微信端了解作者更新更多价值资讯，或申请加入“洞见未来趋势，指导当下行动”的未来派矩阵社群。