文/徐琪

　　陈智，汉族，籍贯广东湛江，1966年5月出生，工商管理硕士，现任铜锣湾集团董事长及中国商业联合会副会长、广东省商业联合会执行会长、中国商业地产联盟前主席等社会职务，是广东省五四青年奖章获得者。

对面坐着的这个人，说话轻声细语，温文尔雅，书卷气十足。在外人看来，这可能会是在采访一位学者。但是，名片上“铜锣湾集团董事长”的头衔证实了他中国“摩尔之父”的身份。

10年的时间，从最初的试验到巅峰，再由峰顶急速坠落，过山车般的大起大落让他感受到了理想与现实的距离。如今，在经历了低谷后，他再度戎装出发，朝下一个目标进发。

摩尔启蒙

毫无疑问，陈智是一个有远见并有气魄的人。创新和引领性是他一直追求的东西。

1990年，陈智放弃了稳定的国企工作，拿着全家人凑的10万元钱下海经商。

当时的深圳，零售业才刚刚起步，几乎没有经验可参考。而善于学习的陈智从香港人经营的专卖店中受到启发，在深圳罗湖开了一家100多平方米的服装专卖店。由于经营有方，开业不久就受到了人们的热烈追捧，仅仅一年时间，陈智就赚到了第一桶金——当年100万元的收入。

每一种成功的模式都会引来无数的跟风者。1992年，专卖店业态开始火遍深圳，陈智服装专卖店的生意也不如原来好。这时，他决定将服装专卖店升级为布料及服装专业批发市场，再次取得了良好的效果。然而不久“市场”的模式也开始泛滥起来。之后，陈智又在深圳华强北路开了一家面积数千平方米的电器专业市场，取名“国际电器城”。与“专卖店”和“市场”遭遇的命运一样，“城”的概念再次被快速复制，“海鲜城”、“洗脚城”等再次疯狂涌现。

这时，陈智意识到，“做专业市场，短平快，技术含量太低，可复制性太强，很多东西刚花费时间和精力创新出来，别人过来看几个小时就学会了，这样缺乏持续的竞争优势。所以，要想在业态方面取得较强的、可持续的竞争优势，就必须找到一种高级的、难以复制的商业形态。”

就在陈智苦苦思索之时，一次偶然的美国之行，让他接触到了Shopping mall，在这里不光可以进行一站式购物，而且还伴随着休闲、娱乐、餐饮等一系列体验式的服务享受。顿时，他本能地感觉到了自己面临的机遇与使命：把这种业态引入国内，一定会是与众不同的商业模式。

1997年，陈智租下华发北的三幢厂房，开始了“造摩行动”。2000年底，铜锣湾广场华发北店开业，它的亮相给深圳市民带来了全新的消费体验。6.5万平方米的营业面积里分布着百货、超市、运动营、名店坊、会所等功能团，在传统百货商店只能购物的消费者在这里找到了喝茶、美容、读书、攀岩、打球等多种乐趣。“创建中国的首家MALL，旨在引领和倡导一种全新的购物体验，展示一种全新的生活方式，缔造购物休闲的精华区。以舒适的购物环境吸引顾客、以人性化服务满足顾客、以精彩的文化回报顾客。”陈智这样说道。

铜锣湾的横空出世，对于当时的中国零售业来说无异于一次拓荒和启蒙，它以宣言般的姿态，构筑了一个伟大的购物中心理想。“我为终于找到一个别人难以模仿的先进业态兴奋不已，我知道再也不怕别人简单复制自己的经营模式了！”回忆起当时的情景陈智仍然激动不已。他继续说道，“MALL最核心的东西不只是一种商业形态，它是与当地消费文化、地域特性密不可分的生活方式。这就决定了不同城市、同一城市不同社区的MALL都是极具个性的，而这种文化个性增加了运作和驾驭的难度，将非专业化的投资者甚至国际MALL大鳄拦在门外。”

有了初次的成功，后续的发展便显得顺理成章。“我要做的，就是为没有灵魂的载体注入‘灵魂’。”陈智阐述着他的MALL理念。

在接下来的几年中，铜锣湾以超乎寻常的速度扩张着。然而，购物中心是一项巨大的投入，并且其成本的回收周期也比较长，为了保证快速的扩张，陈智还采用了“贴牌”模式：自己输出品牌，与地产商合作开发。很多地产开发商，只要每年缴纳一定的费用就可以使用铜锣湾的品牌。此举实际上也是让铜锣湾由最初的实体经营，转向了品牌经营的轻资产模式。

就这样，陈智带着铜锣湾向他的全国百店目标奔驰而去。2003年，铜锣湾开始走出广东，成为当时全国极少有的几家全国扩张的商业地产公司之一。铜锣湾的大胆尝试，使企业的发展在2004年进入了爆炸期，铜锣湾MALL数量从几家跨越式地发展到了近20家。到了巅峰期的2006年，铜锣湾在全国的门店发展到了66家，从数量上来看，这绝对是一个了不起的成绩。这场对行业的启蒙运动，同时也把陈智的MALL梦想推到了一个极端的高度。

危机袭来

或许是由于头上的光环过于耀眼，让人很容易就忘记了脚下的路。

由于新开的门店并不完全是自营，而合作的开发商又因为自身对MALL的理解及经营能力不足，一些投资选点不慎重，部分门店的经营状况并不好。如烟台店正是因为选址等问题，该店营业两月后，日均销售额与最初评估的20万元相差甚远，最后只能暂停营业作重新调整。

同时，资金、人才跟不上等问题也开始显现。尤其是资金问题，更是为后来埋下了一颗定时炸弹。

2006年铜锣湾持续上升的轨迹发生了转折。一天早上，铜锣湾大连店近千名营业员正要入场准备新一天的工作时，突然店内全场断电，而起因则是他们拖欠了一个半月的电费。这对于一家普通的零售企业来说可能并不会造成广泛持久的影响，但是正所谓“枪打出头鸟”，铜锣湾是行业的领头羊，一直处于舆论的风口浪尖，此事一出，大量媒体争相报道，并大胆猜测。一时间，铜锣湾资金链断裂等负面新闻充斥着整个行业。

此后，供应商也一波接一波地跟风挤兑。为了保证资金的稳定运转，陈智开始卖店。但这一来，更加坚定了外界此前对于铜锣湾资金链断裂的猜测，于是，危机进一步加深。“当时以为关闭几家经营不好的店没有什么问题，没想到后来事件被媒体放大到那种地步，如果是现在，我肯定不会选择关店，就是亏本也得开下去。”然而，当时的陈智没有站出来过多地进行解释和反驳，而是选择了沉潜，理清思路，寻找问题的原因，再择机而动。于是，在后来的近两年时间里，他几乎从大众的视线中消失了。

原本在2005年中期，铜锣湾集团已经着手上市工作，并成立了一个由九个人组成的资本运营中心。但遗憾的是，由于这一年发展形势很好，集团高层又把绝大部分的精力放在增加分店网络上，使这个上市筹备部门成立了四个月后仍无法正常开展工作，加上后来两个资本运营最高主管辞职，这个部门很快便暂停了工作，上市一事也就此搁置。

　　“当时的精力都集中在扩张方面，确实没有预料到后来会出现资金吃紧的状况，其实当时我们是具备上市条件的，如果上市成功了，后面的结果可能就完全不同了。”陈智说。

　　回忆当年的扩张之路，他依然坚定地认为快速扩张本身并没有大问题，输就输在了风险控制上。“当时确实走得太快，但不能因为后来出事了，就说太快不好。拿蒙牛来说，要不是快速扩张，就不会有今天蒙牛的辉煌。我们并不是不知道快也和很大的风险，但有时候必须以最快的速度去冲破一系列的阻力。从铜锣湾的第一家MALL出现后，就有很多人开始研究了，虽然这不像专卖店那样容易复制，但是如果进展缓慢，很可能就会被淹没。我当时的目标是尽快在全国开100家店，如果成功了，十年之内都不用担心会被超越。有时候市场太好，人就容易头脑发热，忽略了隐患的存在。”

这场危机，让处于狂热理想中的陈智，感受到了现实的凉意，也让他更加清醒慎重。对此，他并不回避，并坦承这是“一次难得的经历，一个适时的警醒”。

梦想不灭

在陈智看来，MALL不仅仅是一项利己的事业，更是他心中的一份责任。“我们担当的，应该是一个肩负全面提升中国商贸流通业整体水平使命的角色。说得远一点，就是要全面改变中国商业落后的面貌；说得近一点，就是要为我们进入的城市创造价值。MALL进入一个城市，就代表着这个城市的商业经营管理水平和消费水平达到了某种档次，表示这个城市的品位和消费力都得到了提升。它应该成为一个城市的地标，关系着这个城市的形象，既是本地居民购物消费的首选，也是外来旅游消费者眼中的一道风景。”

行业的发展不能只靠一个人的力量，需要大家协力推动。早在2004年，陈智就成立了大中华购物中心联盟，“中国的MALL行业，起步晚发展快，但缺乏有影响力的行业性组织，这是一个空白点，所以大中华购物中心联盟的成立，给业内同行们提供了一个经验和信息的交流共享平台，是有现实意义的。”现在，他依然抱有最初的远见和胸怀，“铜锣湾自己的发展，那算不得中国购物中心的发展，我们必须把目光放在服务行业上，带动整个行业的发展。”

“我们是中国最早做MALL的，我们对于MALL的了解程度、认知程度、运作经验及供应商资源仍然是行业领先的，因为做得最早，所以我们敢说自己够专业。而惟一的弱点还是在资金方面。”在经历了戏剧性地大起大落后，陈智的MALL梦想非但没有破灭，反而更加坚定。

目前，他把地级市做为主战场，“因为一线城市的竞争十分激烈，而以地级市为代表的二三线城市经济迅速崛起，人们的消费水平不断提高，所以他们也开始要求更高的消费品质及购物享受。”他预计，在未来的8~15年里，随着中国的人均收入的大幅提高，消费理念也随之会转型，中国的购物中心将会迎来一个发展的黄金时期。

有了之前的经历，陈智放慢了发展的脚步。“现在考虑得更多了，每一个MALL都是一个大工程，只有选址得当，并且成本及风险控制到足够低，我们才会出手。铜锣湾不仅要注重品牌、人力资源、供应商优势，还有一个很重要的方面——资本。每个行业都有自己的基础，Shopping mall这样的行业，打好资本基础才是关键，而不在于扩张速度！”所以，每选择一个城市，他首先会争取到当地政府的支持，以减少突发事件带来的影响；每开一家店，他都要亲自进行实地考察。站在街头，他会观察当地的女孩子挎包的多不多、是不是喜欢化妆、穿什么款式的鞋、爱不爱戴配饰等。看似琐碎的观察，其实是陈智在感受着这个城市的消费文化，判断日后可能的消费演变，以确保铜锣湾能快速地融入本土商圈。更重要的是，如今每拓展一家新店，陈智都坚持自己拿地进行开发，“道理很简单，这样自己可以更多地掌握开发、运营的主动权，而且现在土地升值飞快，就算放在那里不用，土地作为资源也能赚钱。”在调侃中，陈智不自觉地流露出几分商人的精明。让他倍感欣慰的是，山西临汾、湖北孝感、江西南昌等地的项目都已敲定，已经在实施过程中。

在理想与现实的激烈碰撞中几经沉淀，陈智依然坚守着自己的MALL梦想，与几年前不同的是，如今的他，已经变得沉着冷静，虽然放慢了扩张的脚步，但每一步都迈得更加稳健扎实。

企业简介

铜锣湾集团是一家大型的SHOPPING MALL专业公司，主营现代商贸流通业中的SHOPPING MALL和大型综合百货店两大业态，“CMALL铜锣湾广场”品牌在全国同行业中属于领先地位。公司在全国25个省拥有分店网络。2004～2006连续三年被评为“年度中国商业地产杰出贡献企业”。