零售便利店在太原

便利店目前在国内好像风起云涌了，大家把这个市场认为是进入就可以稳定市场份额的一个举措，争先恐后的往里挤。于是便利店市场被大家发展成为了第N代。不过，客观上，无论是主动抢滩，还是被动应付，对便利店市场的发展还是有很大的推进作用。

太原零售集约化程度非其他区域市场人士可以理解

在太原，目前的零售有7个大型品牌在分食太原零售市场，美特好，唐久，山姆士，金虎，沃尔玛、北京华联，家乐福。这个是按照目前市场份额的排名来介绍的。其中，美特好和唐久销售规模均为30亿上下。占据了太原零售的75%，其余四家占到25%强。家乐福刚刚进入太原，一个月来，冷眼看去，营销启动和管理运行和这个巨头的名声有点落差。

按照2010年的数据看，太原市社会零售品总额占到全国的0.57%。但是太原地域零售品牌的百强占比达到了3%。这个数字怎么也难以让人接受。

说明了什么？说明在太原市场，零售资源被集中在几个寡头手中了，他们的资源充足，设备先进，理念前卫，运作科学，没有足够的投入：包括资金投入，人力资源投入，系统建设投入，制度软件投入，根本不可能对市场造成影响，哪怕是一点小小的波澜。

太原零售的科学、先进、前卫在国内属于一流

去年年中，广州一位志在太原便利店市场的朋友来到太原，收朋友之托接待了他。当时，一直劝说对待太原零售一定要仔细研究，慢慢体味，最后再做定夺。同时，带他参观了唐久，金虎两个品牌便利店的总部物流配送中心，仔细观察人家的订单生成，自动分拣货系统，配送系统，收退货系统，收银系统等各个环节。朋友大摇其头，觉得不可思议，在经济发展属于中下游的太原市场，零售的运行已经到了这样的程度。

其实仔细想来，太原零售唐久和金虎两家便利店目前的运行模式，商业模式，在国内都应该是一流的。否则支持不了800家店面，28亿的流水。但是和7-11以及吉之岛不同的是，两家公司是在自身企业的基础上，进行改造而来的，没有照搬7-11的经验。商业模式的建立是在5年前就开始的。目前是在完备提升阶段。

通采--------统收-------统分-------统配------单收-----分售的模式，健全采购中心职能，放大物流中心职权，发挥配送中心功能最终集约成为目前的零售百强的商业模式。

太原零售的创新程度领先国内零售

  目前在太原便利店市场基本分为三种，首先是传统的便利店模式，代表为唐久，金虎；其次是生鲜便利，代表为美特好生鲜便利，开基生鲜便利；第三是主食便利，代表为早早食天地。这些便利店运行模式基本已经既定。

进入2012年，山姆士超市依托网超和实体店推出了第五代便利店系统。这种模式的便利店把网购和物流配送结合起来，与其说是一种便利店，其实更像是一个商业服务站。这种便利店体系完全打破了商业的狭隘含义，进入了一个大商业阶段。

太原零售竞争的惨烈程度匪夷所思

每年的各种零售年会时必须参加的，参会时探讨的一个话题总也离不开盈利能力的话题。每次总是讪讪的退后。究其原因，太原零售行业的单店盈利能力 真的无法开口，羞于启齿。

2011是零售企业的“背锅年’,很多的黑锅零售背了。说零售终端收取费用了，说终端坑害顾客了。其实平心而论，这些标准严了点，这个帽子大了点。单就零售终端，行业数据时净利润1.3%。这个是行业总体水平，太原呢？不知道太原零售的官方毛利水平，但是就以一个10多年从业的老零售的了解看，太原各家零售的综合毛利水平不会超过9.5。但是由于太原市区太过集中，商业地价高居不下，目前看，大型超市的日租金已经达到2.5元/天.平米，按照30%的租金费用占比测算，10000米的租赁面积，6180平米的卖场面积，9.5的毛利水平，倒算下来，单店销售必须达到75万才有可能保本。但是客观上看，目前太原还没有几个门店可以做到2.7亿的单店销售。

但是没有销售难道就关门不成？做大规模成了所有零售的一个唯一出路了所以竞争的惨厉不是行业外的朋友可以体会的。

未来太原便利店市场的走势研判

太原零售的格局保持已经5你安多时间了，五年间，各种势力不断入侵，但是固有的优势在前瞻性决策的惯性下一直延续着。经典的便利店模式让太原零售一直延续着这种优势发展着。但是随着科技的发展，科技成果在商业领域的运行，如同经典的便利店模式了传统的小卖店模式一样，未来的商业模式，一定是科技成果运用到商业领域对商业进行改良后的新型商业便利店模式。

就横向分类来看，传统的便利店模式被日配类生鲜便利分走了一杯羹。主食类便利店在太原由于发展的不均衡，主导品牌的掌舵人出身传统商业而非饮食业，加之国家对连锁饮食店和主食便利店之间界限的不清晰，这个类型的便利店模式一直没有发展起来。但是这并不意味着这个模式的便利店失去了生存的空间。其实，这个模式市场需求很大。如果强强联手，未必不会创造出一个全球性品牌出来。

最后，就是目前网络飞速发展，网购所占比列几何级增长的今天，山姆士的便利店模式到底会以一种什么形象呈现在消费者面前的问题。由于山姆士便利店属于第五代网络便利，基本可以归类于“网络店落地“的项目。所以从店面设计上，三个区域非常清晰：服务区，配货区，售卖（商品陈列）区；从功能分割上看，服务区处理的是配送业务和第三方物流业务；配货区是顾客订单商品的临时存放和编组区域；售卖区是畅销的日配类商品的设备陈列区，由于日配类商品的特点，辅助设施设备成为商品的道具。保证商品的品质。

目前山姆士网超的日交易已经达到4500个，服务站点的建设已经达到90多个。吧服务站点变成便利店，也许是颠覆包括7—11在内的经典便利店模式的新型便利店体系。