联商网专栏：自从“全渠道”一词出现以后，零售商们都很兴奋，似乎终于能和纯电商们一较高下了，于是不少都开始了自己的全渠道探索。然而，当他们开始实施的时候，却开始嘀咕，我投了这么多钱进去，值么?我的投资人会不会想弄死我?

必须得说，全渠道绝不是说起来这么容易，我们来看看最简单的几步：

第一步，整个库存体系必须进行升级，所有数据不能再是不同渠道不同处理了，得放在一块——仅仅想到把这一堆数据放在一起，似乎几个月的时间就搭进去了……

第二步，后台升级的同时，前台也就开始升级了——对于顾客来说，高颜值的网站和APP，虽然没什么卵用，但是至少在删除的时候还会过下脑子……

第三部，还得对员工进行培训，她们要是不会用可就麻烦了。

必须得说，这一点对国内不少老牌百货还真是个问题，我见过不少上了年纪的销售员在技术方面得找年轻的同事帮忙(不过，我更想说，这些“老人们”在销售话术等方面真是比年轻一辈强得不知道哪里去了!)

可是请注意，上述三条是实现全渠道的基础!是基础!是基础!

Forrester的一份报告显示，2017年的时候，美国零售业一半的销售额都将是全渠道所带来的;而且，对于不少零售商来说，全渠道这个概念刻画了一副美好的图景，因为全渠道中顾客的反复购买比例为60%到70%、新客户为20%(*美国数据)，这些数据使得不少零售商都希望能从全渠道中分得一杯羹。

如果想在全渠道中取得成功，有很多方面需要考虑，比如整体的系统必须将配送系统纳入进去——而不是简单地找顺丰做个外包——这样才能打造出所谓的“店配”。

请注意，店配不是让人在店里配货，而是亲自参与整个配送的流程，只不过，这一切恰恰是在自己的店里发生的而已。上述这些都是CIO要考虑的问题。

然而，这一切都需要资金支持，可问题在于CFO可能会直接拒掉整个项目，因为至少在初期，这一切都是巨大的成本——今年这财报还怎么看?

因此，真正的全渠道策略必须是各部门通力协作，打造真正的全渠道——这一点其实也是不少实体零售商变成“尸体”零售商的原因之一。

梅西百货(Macy's)

目前，最受美国企业企业欢迎的全渠道策略是所谓的“线上下单线下取”。这方面必须得说说梅西百货，她很好地整合了线上线下，这更能从其财报中直观地体现出来。

在梅西百货的诸多品类中，“线上下单线下取”这一战略做得最好的就是裙装和男、女鞋，而她的方法也很简单——随时查询店内和仓库内的即时存货状况——这既是全渠道的第一步，也是最难一步(有了这一步，你倒可以考虑找顺丰外包了)。

丝芙兰(Sephora)

类似地，丝芙兰(Sephora)在全渠道方面也做得很出色。其在线上有很强的号召力，打造了一个“美丽说(BeautyTalk)”的线上社区。

丝芙兰通过一个叫做“Sephora to Go”的APP将线上和线下活动和心愿清单整合起来——她通过店内定位系统(iBeacons)来为顾客提供个体化推荐，这样，当顾客离自己清单中某个商品很近时，就不会错过这个商品了。

沃尔格林(Walgreens)

作为全美知名药店，沃尔格林也是全渠道的高手，就是打造最便利的APP。

简单地说，APP除了能提醒用户该吃药了，更能告诉用户你的药要吃完了，得赶紧买——方便之处在于，直接弹出推送信息，你只要点一下就可以下单，连进APP都省了。然后嘛，去店里取药就可以了。

另外，鉴于买药过程实在有点麻烦——想想看，在中国，不少药盒上的中文咱都没认明白，而美国更过分，一个品名可能10几个字母，这要是老眼昏花一点、手指头又笨一点、屏幕又脏一点，天知道你买回来的是什么药!

于是沃尔格林就推出了扫描二维码买药的功能——这些东西看起来都特别简单，但是为啥咱就没想到呢?所以沃尔格林在全美有8200万会员——这个数字是全美人口的四分之一!——也就很容易解释了吧?

由此可见，其实零售业的趋势并不是所谓技术革新，而是通过各种途径和顾客在各种渠道保持联系。未来，影响到顾客的将不是所谓的“移动端购买”这种东西，而是整个的购买体验和品牌故事(包括店铺品牌和商品品牌)。

因此，所谓全渠道的ROI并不仅仅是收入的提升——你做一个“节”会看到巨大的收入提升(如果没见到的话，那真是失败到头了!)，但是你要想清楚，这里有多少就是过来占促销品便宜的，他们以后还会来么?另一方面，有百分之多少的消费额是“延迟消费”(本来应该1号买，但是发现10号有店庆大酬宾，于是就拖到10号用各种兑换券来买)?

所以，衡量全渠道的ROI别光看收入，更得细致地看看每个顾客群：顾客平均购买量、购买频率提升了多少?新顾客留下了多少?有多少老顾客回来了?

(联商网专栏作者 王子威)