私企内务管理研究/潘文富

企业的营销高管，主要是指负责全面市场营销工作的销售总监或是销售总经理之类，往往具备多行业多企业的丰富工作经验，无论是在个人管理能力，市场敏锐度，还是外部社会资源人脉方面，都有了一定的积累，在各种自身和外部环境的综合作用下，要跳出来自己干了。

从理论上来看，企业的营销高管出来创业，相关的因素也算是比较齐备了，绰绰有余，甚至还有人认为是绝对高配置了。但是，从个人接触到的实际创业案例来看，真正达成所愿的，三分之一都不到，大多则是耗光资源，先甜后苦的撑了几年之后，铩羽而归，要么降低生意等级，从大企业家降低到小老板，要么再回企业上班。

看起来貌似准备很充分，资源人脉样样不缺，甚至还是高配置，怎么会搞砸了呢?这里汇总几点常见的栽跟头模式：

一，没有把企业背景和个人能力划分开

这个问题也算是老生常谈了，大家也都知道，但是照样载在这个问题上。在企业做营销高管时，把个人的能力与企业背景结合起来，才能发挥出力量，甚至，企业背景占据了更多的因素。但是，营销高管做的时间长了，自然也就有些飘飘然了，认为业绩主要都是靠自己做出来的，下级都是笨蛋，协同部门屁用都没有，老板根本就不清楚情况，客户都是自己搞定的，甚至，外部的社会资源(政府资源或是投资商)都是自己搞来的。导致对个人能力的过高评估。其实，离开企业之后，营销高管的所谓能力，最多也只是个人的想象力而已，没有足够的资源和配套体系，乃至企业多年积累下来的行业知名度，营销高管的能力，也就是纸上谈兵。

二，技术能力的全面性

营销高管所要负责的工作范畴很广，有些营销高管甚至还要抓生产和原料采购，看起来已经很多了，其实，这还是局部，还没有真正的全面掌握企业运营，全面的企业运营，有很多东西压根就不会出现在白纸黑字的SOP里。例如：远景规划、整体发展策略、资金调拨、企业风险预防、人员使用策略、各种敲诈勒索、政府关系处理与资源借用，通俗点说，营销总监是开车的，负责开车，企业老板则是车辆所有者，考虑的事情自然要多了，能开车，不见得一定会做车辆运营。

三，资源的过快使用

营销高管之所以敢出来创业，必然是有一定资源积累的，自己攒了一些钱，或是认识一些愿意投钱的大老板，再有，各方面的社会关系也有一些，诸如政府职能部门的熟人，再有就是渠道客户资源了，各大卖场的采购总监，数以百计的经销商老板等等。按说，把这些人脉资源整合起来，也足够了。

但是，这些人脉资源建立的前提，是营销高管当时的企业背景，是以企业的实力背景作为背书的。一旦离职，企业背景不复存在，就剩下一个人了，自然要打很大的折扣。再有，即便这些人脉资源在各方面对营销高管在个人层面有所认可和感恩，甚至是有欠人情，在营销高管自己的生意启动后，一旦利用起这些人脉，也就是让人家很快偿还了人情，对于营销高管而言，自己多年积累的人脉资源，其实只有一次使用机会，虽然人家会帮些忙，打点款进点货，但一般也就这一次了，十几年积累的资源，一次就用完了。所以，有些脑子的营销高管，在自己创业时，尽量不动用原来的客户资源，只是作为后备。

在下一期文章里，我们再来谈谈营销高管创业时，所涉及到的筹备期，当前职务与独立老板的切换期，要不要带走原来的下属，用人观的调整等等问题。

四，创业筹备期

创业自然要进行前期筹备，筹备分为两个部分：一个是筹备规划，一个是筹备执行。所谓筹备规划，就是在纯规划的层面，算算要筹备哪些项目，预估什么时间可以到位，哪些资源可以调动，以及涉及到的各类主客观因素等等，这个纯规划做起来不负责，几千字的文字即可搞定。但是，在进行实际筹备期时，很多自信满满的营销高管们开始接二连三的遇到问题了，有些问题是前期压根没想到的，有些则是比规划进度拖延太多，再加上脱离企业后，外部资源的质量大大缩水，更是拖后了推进速度。本来以为几个月就可以筹备完毕，往往能拖了一两年还没搞定。等能启动运营了，有些外部的市场机会早已经过去了。

筹备期普遍大于预期时间，还是因为营销高管们，往往只是从营销这个角度来看待整个企业的运营，还没有真正具备一个企业的全面运营能力，再有，就是对自己脱离企业之后的资源调动能力过于乐观了。较为稳妥的做法，就是在任期期间进行前期筹备工作，边打工边筹备，这要比离职之后再筹备，靠谱多了。

五，要不要带走原来的下属

当营销高管多年，手下总会有些顺手的员工，在自己创业时，难免会打算带走几个。这样的事最好还是别干，原因有几点：

1，原有企业对你的评价问题，自己走可以，再带走企业的员工，就有违职业道德了，传出去也不太好。

2，自己的责任问题，员工离开企业跟了你，也算是付出了很多，冒了很大的风险，你得对这个员工承担更多的责任，自己还是新创办的企业，有这个把握吗?也许你有足够的金钱和人脉关系，可以对员工进行一定的补尝或是再安排就业，但是，这么来回一折腾，耽误人家太多宝贵的时间了。

3，也不要太高估自己的个人魅力，你在企业任职高管的时候，下属服你或是执行力好，也许不仅仅是你个人的因素，而是企业背景的支撑，一旦你脱离这个企业背景，所谓顺手的下属，还能有对你的高度认可服从和执行力吗?

4，原来的所谓使用顺手(执行力强)，也是基于原有企业的系统支撑和团队协作力量，一旦离开，员工也没法确保还能保持原有的执行力水平。

六，用人观的调整

在用人这个问题上，企业高管们还是比较自信的，总觉得当前的业务团队是自己一手组建起来的，很多员工都是从一张白纸开始培养的，无论是业务能力还是对自己的忠诚度，都是响当当的，即便我不带走这个团队，照样也可以重新再来组建和培养一支新团队出来。

还是那句老话，作为营销高管，还是不要太高估自己的人事管理能力了，其实，越大的企业，系统性对员工工作能力的作用力就越强，很多员工也不是冲着你这个人而进入企业，或是来认真工作的，而是冲着企业这个大平台，作为营销高管，纯个人的因素，对员工的培养和管理有效性，也是有限的。

也许在企业工作期间，营销高管们把工作规划好，再分解并交代给下属就行了，所以，在企业任职期间，营销高管们把工作和团队理顺了之后，也没有那么辛苦了。那么，自己创业之后，还能保持这样的用人观吗?工作直接交办给下属就行了?下属们就会顺风顺水的去推进了?某种意义上来说，创业初期，就别指望下属的工作能力了，大多数情况下，就只有靠自己了。

再有一点，员工在企业的学习成长和工作效能发挥，是由多个部门，多个系统在同时作用。例如：人事部的甄选招聘，培训部门的培训学习，行政部门的日常管理，监管部门的监督等等，作为新创企业，有这么齐全的部门和有效的运行机制吗?

七，搞定客户的能力

按说，营销高管们在这方面的能力是够强的：一方面是个人的魅力和能力，还有一方面，就是所在企业的背景了，甚至是企业大老板的面子，作为客户，自然会给足营销高管的面子，甚至愿意当小学生，这点本事都没有，还做什么生意嘛。不过，还真有营销高管们有些飘飘然了，以为这都是自己的个人因素，我以后就是不再企业里干了，他们也会给我面子的，当然了，脱离企业之后，再去找这些客户们，面子肯定是有的，只是钱没有了。

所以，首先要理性看待自己搞定客户的能力，完全的个人因素，充其量不到三分之一，不要高估了，更不要指望这些客户能支撑你的创业项目。

总而言之，创业是好事，也值得个人去拼搏一把。但是，创业是件高度理性的事，更多得要从客观角度来进行评估和规划，自己在企业当营销高管时所积累的资源和人脉，乃至下属团队，其所有权是企业的，并不完全是自己的，最多也就是短期内借用一点而已，千万别指望太多。