经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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私企内务管理研究/潘文富相对于熙熙攘攘的大卖场来说,专卖店是要冷清一点的,每天十来个小时的营业时间,有一半(甚至更多)的时候,店里是没顾客的,只剩店员孤单寂寞冷的待在店里。那么,店里没顾客的时候,店员在干什么呢?大多数是:玩手机、聊天、化妆、吃东西、看书、看电脑(追剧或是淘宝)、发呆,当然,也有些看起来比较称职的店员,站在店门口,试图拉一两个顾客进来。店员的主要工作就是销售接待,可店里没人,店员自然也就闲下来了,这闲下来干什么?也应当纳入店务管理范畴。01整店形象的展示即便店里没有顾客,但店外马路..
私企内务管理研究/潘文富调整产品结构,更多是提升高毛利商品的比例,尤其是新产品和高端产品,实现整体盈利水平的提升。通俗点来说,就是在吃饱的基础上,还得要吃好,不能光卖那些不赚钱的老产品,要把更多的精力放在能赚高毛利的产品销售上。理想是美好的,现实是骨感的。虽然都知道产品结构优化的必要性,以及各种好处,但是,这个结构调整实施起来太难了。业务人员总是强调各种困难,市场环境不好,经济形势下行,三公消费限制,新产品不好卖,高端产品不动销,公司投入不足,消费者购买力有限,终端不配合等等。为此,老板也花费了..
私企内务管理研究/潘文富除了新创业的,绝大多数公司都是一个烂摊子,不但事情多,问题更多,且不是局部有问题,而是处处有问题。内部管理有问题,外部经营有问题,前面的规划还没做,以前的历史遗留问题还没解决,还有各种半拉子工程等等,说起来都重要,都紧急,都得要处理。但是,老板不是神,重金请来的职业经理人也不是神,很难说一下子能把所有的问题都解决掉,可能连理清楚都困难。不过,在公司整改方面,有些基本的推进逻辑还是有的,运用得当的话,也能较快的时间理出头绪来。1卖公司还是自己长期持有若是价钱合适,把公司整体卖..
私企内务管理研究/潘文富按道理说,标准化是企业高效运营的基础所在,但是,在进行了大量的标准化设定工作之后,实际工作效能也并没有提升多少,是标准有问题?还是人有问题?为什么设定了许多标准之后,工作效能没有提升,主要是员工对标准的认可度和执行力不到位。虽然设定了标准,但在实际工作中,还是按照以前的习惯来做,导致出现新的内耗,甚至还有员工会认为新标准不好使,还不如以前的老办法好用。为什么会这样?工作事务的处理执行,会涉及到相关的推进流程和执行方法,只是每个人都会有自己的流程设定和执行方法,公司层面来设..
有顾客进店了,站在店员的角度看来,这就是生意来了,赶紧接待,接待的目的是成交,且是当天成交。
私企内务管理研究/潘文富老板花钱请员工,本意是让自己省心的。不过,让老板痛苦的是,有些员工反而让老板更加的不省心,工作搞的稀烂,纰漏百出!在老板看来,这员工做事太不用心了!哪怕是稍微认真一点,稍微花点心思,稍微负责一点,都不至于把工作搞的稀烂。我这是花钱请员工吗?不!我这是花钱请了个惹事的祖宗!有些老板也想不明白,这员工做事为什么就不能用点心呢?用心把工作做好,业绩会提升,自己的收入也能提升,身价也能上升,口碑也逐渐建立起来了,无论是当前还是未来的个人发展,都是有利的,这个道理不复杂,可员工为什..
以上五件工作,不太适合由业务人员来主导,而是由厂家总部,指定专人,来直接负责,方式要创新,争取在单点上有所突破,对全局发挥一定的正面推进作用。
私企内务管理研究/潘文富第二,对下游客户的掌控权客观的来说,经销商是靠下游客户吃饭的,下游客户的数量,决定了经销商的业绩,下游客户的质量,决定了经销商的利润。可问题是,大多数经销商对下游客户的管理,属于失控状态。所谓失控,即是表面上有生意正常在做,但了解不够,信息沟通不畅,客情关系不稳定,导致在铺货,产品结构,陈列,主推,销售费用,结算等等方面频繁出问题,直接吞吃了利润。甚至在有些经销商公司里,业务人员对下游客户的掌控权已经超过老板了。只有有效掌控,才能实施变革。所有下游客户,老板得要重新建立客..
私企内务管理研究/潘文富随着生意规模的放大,老板请的员工不但数量越来越多,还越来越高级,当然了,高级员工的聘用合同自然也会更加的复杂一些。这里,先单说一个销售总监聘用合同中,在目标方面的内容设置。对于销售总监,营销总经理之类销售岗位的高级职员,老板之所以肯花这么大的代价来聘请,自然是要在业绩上有对应的回报,所以,在合同中,肯定要设置目标的,诸如到XX年度,销售额达到XX万之类。当然,与销售目标相对应的,就是销售总监的收入了。直接设定目标,看起来简单明了,但在实际运营中,也存在一些风险或是扯皮的事情,..
私企内务管理研究/潘文富从厂商合作的角度来说,位于上游的厂家,理应对下游经销商提供一些支持和服务,尤其是针对经销商自身问题的解决方案,诸如:1,设立中转仓,减轻经销商的库存压力2,为经销商建立银行关系,提供金融贷款方面的服务3,厂家派出直属执行团队,为经销商进行新品铺市,提升终端覆盖率4,接收经销商的承兑汇票按说,这不挺好的嘛,这厂家又出钱又出力的,帮着经销商提升业绩,解决问题,实打实属于厂商共赢。有些经销商为此也挺感谢厂家的。换个角度来看,厂家所做的这些事情其实是兴奋剂,短期内效果不错,但在后期反..
潘文富在大多数行业,企业是靠下游客户吃饭的。在客户群体里,从质量的角度而言,又会分为三六九等,在客户管理措施、资源分配、至少是关注度上,自然得要区别对待。尤其是对其中的大客户,要有套单独的管理体系才是。一般来说,大客户的管理体系主要由以下环节构成:1定义什么样的客户才是大客户?或者说,符合哪些基本条件的才是大客户,各个企业的定义或指标是不同的,因此要有明确说明。2价值大客户能为企业带来哪些价值?1、最直接的,销售业绩;2、大客户本身社会地位较高,在一定程度上可提升企业及产品社会形象;3、大客户能介绍..
私企内务管理研究/潘文富新员工的入职环节分为两种:1,新员工刚到公司上岗,开始工作2,新员工已经通过试用期,转正了在例行手续的基础上,可考虑增加一定的仪式内容,具备一定的形式感,以此来突出企业对员工的期许和欢迎态度。当然,组织入职仪式有几个基本前提:1,参与人员的数量,若是公司人员少于十个以下,就别整了,没有起码的热烈气氛2,为节约成本,若是近期有多位员工入职或是转正,可集中在一起办理,只办理单人的,成本高,且也显得有些冷清。入职仪式的基本流程如下:1老板致辞由老板来负责开场,主要就是客气话,主要是对..
潘文富/经销商研究者市场经济的特点就是产品多,且同质化越来越严重,不但产品同质化,连品牌和市场活动也都开始同质化了。要想在这同质化的环境中,找出些差异化出来,那就得在人际关系上做文章了。生意就是人和人打交道,这其中必然存在一个人际关系,从陌生起步,然后或平常,或亲密,或恶化,或淡化。与客户之间的具体合作事务,诸如订单量,新品,高端品,陈列,回款,活动配合度,是否帮忙给主推等等,其质量高低与人际关系是密不可分的,或者说,客户给不给面子。给面子,啥事都好说,不给面子,那就是上纲上线或是处处为难。客户..
潘文富/经销商研究者在业务人员的工作范畴中,是包括对客户的双向信息传递沟通工作的。主要内容有:1,将公司的目标规划,新产品,新活动,信息收集等信息传递给客户,有时候还要承担一些客情性质的沟通2,将客户的信息反馈和投诉,转述给公司简单点来说,就是站在公司和客户之间进行传话,不过,这传话也有传不好的,诸如:1,业务人员不愿意说,等于是直接截断这个信息传递工作,当然了,也有些时候是给忘了2,说的不及时,拖拖拉拉,信息传递慢,也就导致后续的推进落实慢3,信息传递错误,主要是业务人员自己的理解错误,或是表述错误..
潘文富/经销商研究者这古话说:从南京到北京,买的没有卖的精。但是,这顾客有时候也不靠谱,照样满嘴跑火车,照样说瞎话,作为导购,也得要有一定的识别与应对能力。首先,对于说的瞎话进行类别划分,这瞎话有两种:1,提前编好的,甚至还反复背诵修改过,这个一般是专业级的骗子才会干的2,一般的顾客,所说的瞎话,绝大多数都是现场临时编出来的。那么,为什么要说瞎话,常规的原因有这些:1为了争取店里的重视从而拿到更好的优惠,为此,虚构自己的采购量或是延伸价值,诸如:1,实际只是买一个,却说要买很多2,没钱的穷屌丝,非要处..
潘文富/经销商研究者对于店家来说,每个进店的人,都是希望,希望今天顺利成交,希望买高端,希望做团购工程大单,希望顾客再回头,希望顾客再带顾客来~~~~。不过,这希望有时候变成失望,顾客进店不一定买,甚至都不一定是正常人~~~~。这里来汇总一下,进店顾客的常见类别有多少:1,进错店的眼神不好,或是腿不听指挥的,进错店了,当然,这类顾客在发现进错店之后,别说买东西了,连看都不会多看一眼,掉头就走。2,进店寻求帮助的过路行人进店问路,问洗手间,借火的,店家若是能热心相助,也许还能把行人转变成顾客。3,进店消磨时间..
潘文富/经销商研究者几乎有一半以上的顾客,进店之后是不买的,为什么不买?背后总归是有原因的,是表面的原因?还是深层隐藏的原因?能不能解决下一步再说,先得知道原因吧,死也得知道谁给我下的药。门店运营效能的提升,往往也是基于针对这些原因的研究和解决。1压根不进店顾客路过不进店,说明店外的环境设置有问题,脏乱差,店里不开灯(黑店效果)或是摆放了不该放的东西(垃圾桶,非法小广告,退回来的旧货,清洁用品等),导致堵客进店。这门店环境管理不仅仅是店内,还包括店外区域。2进店不停留也就是进店之后,转一圈就走,导..
潘文富/经销商研究者生意的成交,是多重因素的共同作用。1,产品是基础2,品牌和促销活动,是引起顾客的注意力,争取吸客进店3,顾客进店之后的留客,沟通,乃至最后的成交,则更多是导购的人为因素。在成与不成之间,导购的人为因素往往起到了主导作用。人为因素的背后,一方面是技术因素,也就是方法论,诸如接待流程,话术,动作标准等等。这些问题相对好办,方法可以培训,设备可以购置。另外一个方面就是导购的工作态度了,这个要比技术因素更为复杂,在工作态度的背后,涉及到:1,是否喜欢这份工作?2,是否愿意把工作做好?3,是..
潘文富/经销商研究者满怀希望的欢迎顾客进店,初始接待态度也是不错的。可是,大多数顾客进店之后,只是四处转着看一看,简单了解一下情况,问需求又不肯说,电话号码也不肯留,然后什么也不买,转身走了~~~~。这来了又不买,销售人员自然感觉很失望,态度也就没那么热情了,接待服务工作也没那么细致到位了,甚至连产品介绍也没心情说了,送客也不送了。心情可以理解,毕竟现在经营压力大,业绩指标重,这来了又不买,这不浪费我时间嘛。但是,这做生意,不能完全按照自己的主观意愿来做事,得要有全局观,还得要从顾客的角度考虑问题。..